— В тот момент рынка не было как такового, и мы его постепенно формировали. После окончания МГУ я устроился в первую итальянскую компанию, она занималась дистрибуцией вина, которая здесь оказалась после крушения Берлинской стены. Советский рынок поглощал какое-то количество импортного вина, но совершенно немного, и это были зачастую смежные напитки, в основном вермуты. Исторически из Италии сюда возили Cinzano, а все вино было исключительно французским. И его можно было купить только в так называемых «Березках» (сеть магазинов, продававшая товары либо за иностранную валюту, либо в обмен на специальные сертификаты — прим. «Ъ»), а все остальное было советским вином из Молдавии, Грузии, Краснодарского края.

— Это была итальянская фирма Chianti Ruffino, куда я устроился ассистентом представителя. Но этого представителя никогда не было на месте, и мне приходилось за него делать всю работу. Вместе с тем быстро стало ясно, что тот небольшой пул ресторанов, куда мы поставляли вино, будет развиваться. То есть у меня уже были контакты, потом я встретился с Максимом Кашириным в 1994 году, предложил ему эту идею.

— Да, это произошло благодаря другу моего отца: нас просто познакомили, и мы друг другу понравились. С тех пор уже 25 лет «живем» вместе в одной компании.

— У Максима уже была существовавшая компания, магазин Food Island на Ленинградском проспекте, 50. За скобками — потом, когда помещение стало его собственным, там открылась наша первая винотека SimpleWine. До этого он всегда придумывал какие-то сложные названия: в перестроечное время у всех были какие-то странные варианты со сложными именами. И Максим всегда рассказывает, что все они плохо заканчивались — то есть у него ничего не получалось. Он долго думал, как назвать юридическое лицо этого магазина, и назвал его обществом с ограниченной ответственностью «Симпл». Так и родился Simple.

Мы долгое время считали, что его нужно менять. Но спустя три-четыре года нас уже знали на рынке как поставщиков вина, и мы сказали: ну ладно, пусть будет так. У нас даже логотипа не было первые десять лет. И то графическое решение, которое вы видите сейчас на бутылках, возникло в 2004 году.

— Казалось, что оно какое-то странное, смешное, простое слишком. Теперь очень удобно, потому что Simple — это группа. У нас разные направления деятельности, и все они узнаваемы: SimpleWine, Simple Waters, Simple Spirits, Simple Wine News, SimpleWine Fest, Simple Congress. Нас хорошо узнают именно благодаря простоте решения.

— Да, вино должно быть коммуницированно легко, потому что это очень сложная категория: здесь 10 тыс. сортов винограда, и в этом многообразии, если умножить сорта вина на зоны производства (то есть места, где климатически можно производить вино), легко запутаться. И чтобы как-то в этом многообразии ориентироваться, нужна легкая навигация. Одна из проблем сегодня на рынке с точки зрения продаж — это снобизм. То есть когда человек пересекает определенный уровень, начинает чуть-чуть разбираться в продукте, он сразу пытается дистанцироваться от потребителей.

— Именно. И возникает некая надменность, что совершенно неправильно. Когда вы начинающий специалист — сомелье или кавист, вы пытаетесь подняться над потребителем, чтобы продемонстрировать свои знания. При правильном подходе именно так создаются тренды, мода на определенное вино и т. д. Но таким же образом можно нарушить стройную логику. Потребитель не всегда разбирается в вине, это ему и не нужно, он доверяет магазину или поставщику. И когда ты находишься по другую сторону баррикад, ты должен понимать, что этим доверием нужно пользоваться очень бережно и осторожно.

— Безусловно. Мы уделяем большое внимание позиционированию, благодаря чему у клиента формируется общее впечатление. Мы стремимся сделать магазины не простой точкой продажи, а тем местом, где каждый покупатель сможет почувствовать себя гостем. Для нас все гости — особенные, каждый со своими вкусами, предпочтениями и пожеланиями. К каждому мы находим личный подход: узнаем, предугадываем вкусы, помогаем найти что-то свое, подбираем лучшее вино к любому поводу, потребности и под любой бюджет. Но главное, что мы никогда не предложим своим покупателям то, что сами бы не стали пить: это, пожалуй, одно из ключевых правил Simple.

— Винными снобами. Это описанное и сформулированное явление, кстати: когда ты думаешь, что ты все знаешь, и пытаешься это продемонстрировать. Но на самом деле в этой теме до конца разобраться просто невозможно — глубины нет, нельзя измерить, где это знание заканчивается. Когда у тебя накапливается дегустационный опыт — это профессионально развитая функция, определенный уровень тренированности рецепторов. Кроме того, еще существует постоянно меняющаяся сортовая база. И поэтому чтобы понимать, насколько ты глубоко развиваешься, ты должен иметь доступ к дегустационному фонду не менее 3,5 тыс. образцов в год. И когда у тебя нет, например, опыта общения с вином 1962 года, ты не можешь о нем говорить, ты не знаешь, каким оно будет. И из-за всего этого сомелье очень часто отпугивают потребителя именно этим менторством своим, понимаете? Они пытаются продемонстрировать свое превосходство.

— Возникает стеснение, и человек даже не подходит к специалисту. В этом наша задача — дать ему возможность в магазинах быть более раскрепощенным, посетитель должен чувствовать дружелюбную атмосферу, иметь желание пообщаться с человеком, который может его «снавигировать». Даже в наших винотеках матрица — около 1 тыс. этикеток. Это много. То есть в тысяче различных SKU можно запутаться, и это нормально.

— Наверное, меньше 20 заведений в Москве и Петербурге. У меня уже был опыт работы с итальянским вином, поэтому мы решили выйти на рынок именно с ним, однако сразу стало ясно, что спрос будет не только на итальянский продукт, но и на вина из других регионов. Однако ничего программного на тот момент не происходило: у нас не было понимания, куда мы должны прийти через 10 лет, видение стратегии развития появилась несколько позже. Стратегическим планированием с того момента и до сегодняшнего дня в Simple занимается Максим Каширин.

— Я за тактику. Моя функция — это маркетинг, продажи. Но все, что касается глобальных блоков: финансы, администрирование, стратегия — это больше Максим. Когда мы начинали, итальянского вина не было, не было и рынка как такового. Даже ресторанов итальянской кухни не было. Первый появился в 1995 году, назывался Il Pomodoro и гремел на всю Москву. Сейчас его, конечно, уже нет. И одновременно с этим люди начинают путешествовать — в Испанию, Италию…

— Да, раньше Болгария была пределом мечтаний. Единицы могли добраться до Югославии, Венгрии. При этом рынок открылся в 1991—1992 годах, но средств на путешествия еще не было. И в 1994 году, когда начинали и мы, люди стали больше путешествовать, в городе появились рестораны и различные заведения. Например, легендарный «Садко-Аркада» — совместное с швейцарцами предприятие. Советское наследие — это гостиницы, в первую очередь в Петербурге. Кстати, из всех клиентов, с которыми мы работали там, остался только один — гранд-отель «Европа».

— Некоторые гостиницы просто закрылись, другие — переформатированы или попали в другие сети. Из первых ресторанов также почти никого не осталось. У нас единственные, кто был в той обойме наших клиентов, — это гостиница Центра международной торговли (бывший Совинцентр). Тогда это была валютная территория и когда-то известный на всю Москву комплекс ресторанов. Они были одними из первых. Мы фактически формировались в развивающемся рынке. Сейчас, смотрите, сколько итальянских ресторанов…

— Любой кухни. Мы стали частью мирового пространства — экономического и гастрономического в том числе. Москва, конечно, сильно ограничена в ингредиентах и сегодня. У нас из-за санкций частично есть проблемы. Ну и вообще Москва так неудобно расположена с точки зрения гастрономии — нам до любого моря очень далеко. Однако мы стали частью развития мировой инфраструктуры. Мы понимаем, что делаем ровно то, что и наши коллеги по цеху. И, тем не менее, если убрать с рынка Simple и наш набор качественных сервисов, которые сформировались за 25 лет, он станет совершенно другим, захромает, если хотите. Потому что мы много сделали, чтобы воспитать этот рынок: школа, журналы, книги. Мало кто готов инвестировать время и деньги именно в это направление.

Но мы в любом случае коммерсанты, наша функция на рынке — продавать. И если в язык сословий это обернуть — мы купцы какой-то гильдии: наверное, сначала были 4-й, сейчас — 1-й гильдии. При этом у купечества в России всегда была очень важная гуманитарная функция. Они делились накопленными средствами, инвестируя в развитие страны и культуры. И мы тоже делаем много, у нас есть некий пул деятельностей, связанных исключительно с благотворительностью. Но в тот момент, 25 лет назад, мы понимали, что отсутствуют не только рестораны, но и потребители — и их нужно было формировать, учить.

— Поскольку мы были очень маленькими, не было большой долгосрочной стратегии. Но на том этапе был большой период — до 1998 года, когда произошло формирование компании и рынка в целом. Первые четыре года вообще все, как грибы из спор, прорастали. В этот момент нам надо было хоть как-то научиться продавать, и это был зародыш, из которого мы имеем проекцию на сегодняшний день. И мы продавали: и первым ресторанам, и первым, еще не сетевым, магазинам, и частникам. Кому могли, тому и продавали. Это сформировало нашу сегодняшнюю модель, которая является универсальной. Точно так же формировался наш портфель.

— Попробуйте себе представить: звонят в итальянскую компанию двое молодых людей — одному 24 года, другому 26 лет, из страны, о которой еще мало что известно: сплошные риски. И нам просто боялись продавать. Было совершенно дикое пространство — Россия, и в это дикое пространство продавать хотели немногие.

Так у нас формировалась матрица портфеля — нам давали небольшие партии: например, 600 бутылок — и хватит. А рынок расширяется, тебе нужно больше. Поэтому у нас получалось несколько классических Chianti, несколько Pinot Grigio, несколько Barolo. И чтобы они друг друга не повторяли, мы старались давать либо разные стилистики вина, либо территориальные различия. Из этого получилась мозаика, очень красивая «симпловская» мозаика. Поэтому мы всегда присутствуем в любой категории, поскольку работаем в трех каналах: два из них b2b — это большой сетевой ритейл, HoReCa и частники. Это все немножко разные продукты, разные коммуникации.

— Несколько, в частности San Felice из Тосканы. Мы еще смеемся между собой, что у нас есть два предприятия: San Marco и San Felice — оба с приставкой «святой» в названии. И это наши два ангела-хранителя, которые обеспечили нас своим патронажем на долгие годы. Сейчас у нас около 500 эксклюзивных контрактов на территории всего мира.

— И время было бандитское. Мы, естественно, сталкивались со всеми теми же самыми сложностями, теми же самыми отклонениями от нормы, которые сопутствуют любому изменению на быстрорастущем рынке, который плохо зарегулирован.

Криминал, его вы уже назвали. Понятно, что мы проходили через это. Когда Максим только-только открыл магазин, к нему заходили с очередностью, наверное, раз в два дня бригады, предлагали свои услуги. Но нам сильно повезло, потому что мы были игроками на рынке, который никому не был интересен. В то время можно было деньги сделать мгновенно и из воздуха. Водка и далее по списку. Это были более привлекательные виды деятельности, чем торговля элитным сложным вином.

— Абсолютно долгие деньги. Более того, у нас не было своего стартового капитала. Поэтому нам надо было проходить этот путь с самого начала. Деньги были заемные — банковские. Представьте себе: первичная ставка, когда мы начинали, была 42% годовых. То есть первые средства, которые мы каким-то образом зарабатывали, мы полностью отдавали банку, нам даже трудно было их реинвестировать. И вот в этой ситуации первая проблема — криминал, вторая — отсутствие средств, потому что ты полностью все покрываешь. К счастью, ставка стала падать: 36%, потом 24%, и стало что-то получаться. Появлялись первые сетевые клиенты. Первые рестораны, например, Аркадия Новикова.

Еще одна проблема, которая приходится ровно на этот период — принятие ФЗ № 171, обозначившего порядок и последовательность действий. Например, товар стал акцизным, появился порядок депозитирования. То есть ты должен заплатить сначала на таможне за эти марки, потом отвезти их в страну, где будет закупаться вино. И через два месяца ты получишь свой товар, а замороженные деньги лежат у тебя на таможне, да и про ставку 36% не стоит забывать.

При этом мы изначально принципиально платили все налоги. Одновременно с этим из общего закона № 171 появилось исключение — фонды. Фонды спортсменов, афганцев и т. д., которым давали льготы, и они получали возможность не платить налоги.

Так, наше вино было совершенно несопоставимо в ценовой категории с таким же от льготников. На рынке тут же возникли конкуренты, которые просто обменивали эти льготы на деньги и не платили налоги. Simple как компания, ориентированная на премиальный сегмент рынка, стала такой в том числе и потому, что мы были вынуждены учиться работать в этой категории. Мы работали с более престижными марками, более интересным вином. Но и богатые люди к тому моменту уже не считали деньги: было гораздо проще купить одну бутылку дорогого вина, чем десять — дешевого. Вот мы в этой нише, собственно, родились и выросли. А потом стали универсализировать свой подход. В 1998 году появились первые торговые сети. Они, конечно, все уже поменялись — тогда не было Metro C&C и т. д., зато были турецкий «Рамстор», «Юникор». Туда уже очень сложно было попасть, но какие-то бутылки в эту матрицу нам поставить удавалось.

— Да, ровно так. И в этот момент грянул кризис. Вместо 6 руб. за $ 1 мы получили 24 руб. Это очень сильно ударило по бизнесу, все долги были в национальной валюте — итальянские лиры и т. д. Естественно, большинство дистрибьюторов нас кинули, они не справились. Точно так же и существовавшие сети не пытались реструктуризировать долг, они нам просто говорили: «Мы не заплатим». А если платили, то платили по старому курсу, и у нас произошел кассовый разрыв. Но нам удалось убедить поставщиков в том, что будем выплачивать эти долги в течение двух лет.

— Мы стали уходить чуть позже, когда рынок стал немного спокойнее. Как раз на массовом рынке, если бы мы стояли на этой дешевой продукции, мы бы разорились окончательно. А здесь как-то маржинальность нас спасла.

— Для рынка — это 2006 год, для компании же такой гигантский скачок случился между 1999-м и 2000-м. Это был переломный момент, когда мы поняли, что вдвоем уже не тянем, у нас до 1999 года работало всего человек 20…

— Около 2 тыс. И численность персонала, точнее его отсутствие, стала для компании таким узким горлышком — все были заняты всем. То есть я занимался таможней, бегал на рынок и занимался продажами, был первым маркетологом в компании. Максим также занимался всем подряд. Для роста требовалось поставить людей на местах, сформировать четкую структуру, и в этот момент, наверное, мы абсолютно верно стали подбирать стратегии. У Максима возникло четкое понимание, куда мы движемся, стали возникать первые бутики — он задумал первые магазины, и в 2004 году мы реализовали первые из них. В период между 2002 и 2004 годами шло формирование новых точек роста, четко заданных векторов. В этот момент, например, я стал заниматься региональным развитием, начал лично ездить и смотреть, где больше людей, в каком состоянии находится рынок в том или ином месте.

— Да, Екатеринбург, Петербург — мы уже понимали, куда есть смысл зайти через дистрибьюторов, у нас еще не было никакой воли, никакого желания открывать собственные офисы, тогда только смотрели на людей, заключали партнерства. Период с 1998 по 2006 годы — это время бурного роста рынка, и политически, и социально: это совпало с приходом Владимира Путина, это нефть, «золото партии» льется на голову. То есть никто денег не считает, живем, как арабские шейхи. И рынок резкими шагами развивался. Подушное потребление вина в стране выросло с 2,3 л в год (такой низкий показатель был в 1994 году как следствие сухого закона) до 6 л. Сейчас 7,5−7,8 л, правда, тут речь не только о вине, но и обо всех видах винных продуктов.

— Введение Единой государственной автоматизированной информационной системы (ЕГАИС). И проблема введения этой системы заключалась в том, что никто в это не поверил. Однако Максим, очень структурный человек, сказал, что будем готовиться. Тогда многие компании, которые были крупнее нас, решили, что смогут договориться, задействовав свой административный ресурс. Однако ситуация сложилась таким образом, что многие вдруг оказались без товара. Мы были монополистами в течение нескольких месяцев. Это была турбулентность в течение полугода, вино повсеместно в дефиците. А мы прямо взлетели. И в нас поверили, таким образом, первые большие рестораны. Тогда уже появился Ginza Project в Москве, рынок становился чуть более структурированным, более бизнес-ориентированным. До 2006-го рынок накапливал структуру, интересовался всем, его воспитывали. Именно тогда мы запустили отраслевое издание SimpleWine News.

— Даже 2007-го — он же пришел к нам на год позже. И это было более болезненно, потому что это было международное явление. Очень трудно было с поставщиками, которых стало уже много: не только Италия, но и Франция, Испания и т. д. И опять нужно было понимать, как управлять падающим оборотом, происходило существенное отклонение от планов, резко подскочил курс доллара. Но стратегия и выстраивание правильных норм, которые приняты у нас в компании до сих пор, помогли нам удержаться. Потому что вино — это мгновенно заменяемый продукт.

— На винном рынке нет такой марки, как у шампанского Cristal. Вообще по всему миру существует с десяток марок, которые являются привлекательными для всего человечества: это Torres, Antinori, Frescobaldi — и за них приходится биться. А вот без самого Simple обойтись уже невозможно, потому что это огромное количество сервисных пластов.

— На границах страны началась война, и все изменилось. Мы перестали быть «шейхами», стали в прямом смысле слова европейцами, со всеми тяготами кризисного существования, начали считать деньги. Выживали только те, у кого была проложена совершенно четкая дорога. Еще немаловажно, что сетевая розница в это же время сама становится импортером. Они обеспечивают через огромную свою сеть колоссальные продажи, но не могут дать самого главного — дистрибуции. Узнавание их продуктов примерно нулевое.

— Абсолютно так. У нас был момент, с 2004 по 2009 годы, когда рынок стал совершенно неинтересным. Все стали такими предпринимателями и бизнесменами, появились все эти KPI, EBITDA — все стало слишком структурировано. И все винные карты в ресторанах стали примерно одинаковыми. Но и потребитель немного устал от разнообразия. А к 2014 году рынок вновь стал интересоваться, правда, это уже стало следствием экономического неудобства. Еще важное для рынка последствие — психологическое давление, «патриотизация». То есть люди начали подходить к полке в магазине и брать с нее российское вино — всплеск произошел в 2015 году.

— Небольшая ремарка: российское вино не дешевле. Проблема не в деньгах, а в психологическом отношении: пропорция всю жизнь была такой — 40% импортного вина и 60% российского. И в 2015 году рынок импортного вина упал до драматических 23%. То есть мы, россияне, стали давать наши средства российскому производителю. И неважно, что оно сделано на 70% из импортного сусла, которое привозят в цистернах или танкерами.

— Чтобы запустить производство, требуется примерно хотя бы семь лет от момента, когда ты «высаживаешь» вино, до того, как начинаешь строить коммерческую политику. Это долгие деньги, долгий цикл.

— 1998 год. Тогда рынок обрушился, а где взять деньги молодым ребятам? Можно сказать, что успех Simple — во многом в везении: было два человека, которые не торопились забрать все деньги по карманам. Мы долгое время реинвестировали, это нас и спасло тогда.

— В 1999-м мне пришла в голову эта идея. Я замучился ездить по городам и весям, хотелось все это централизовать и систематизировать. Я предлагал даже нескольким нашим конкурентам, коллегам по цеху, поучаствовать в проекте и сделать профессиональное высшее образование, но тогда все только посмеялись. Тогда даже профессия сомелье не была зарегистрирована в РФ! Были люди, у которых в трудовой книжке было написано «сомелье», но самой профессии не было. И нам пришлось в одиночку это строить, сначала на базе вуза в Москве.

Школе в этом году исполняется ровно 20 лет, количество наших выпускников перевалило за отметку в 7 тыс. И это люди, которые работают по всей России, СНГ и за рубежом. Наша школа — единственная в РФ ассоциированная участница Международной ассоциации сомелье, которая официально регулирует это пространство на мировом уровне. В нее входит 60 стран, и Россия занимает восьмое место — это, согласитесь, совсем неплохо. Опережают нас только французы, англичане, итальянцы, до которых трудно дойти даже в силу разницы в возрасте: мы еще слишком молоды.

— Российское вино зачастую сделано из импортного материала, запечатано импортной пробкой. Хорошо, хоть стекло стало российское сейчас. Это при том, что у государства появилась воля выращивать виноградники. Но, я уже говорил, это небыстрый процесс — результат наступит только через семь лет. Но и то, что происходит — гигантский шаг вперед для нас. То есть осознав то, что из 1,1 млрд литров только 700 млн — вино, а остальное — это непонятно что, даже не увеличивая подушное потребление, мы с вами имеем потенциал увеличить рынок в два раза.

— Сейчас многие играют в виноделие — и это классно! И у них есть на это ресурс. Произойдет скачок, который мы увидим с вами, наверное, ближе к 2023 году. Это будет большое количество вина, качественного.

— Землю мы купили там давно, но потом, помните, была война в Грузии, было эмбарго. У нас там на виноградниках долго росла кукуруза. Профессионально начали заниматься ими в 2013-м. Соответственно, в 2021 году начнутся поставки нашего вина в Россию.

— В цифре будущее. И мы это понимаем совершенно четко. В коммуникации с потребителем мы делаем на это ставку: недавно мы запустили онлайн-версию ведущего российского медиа о винной культуре Simple Wine News (swn.ru). Сайт станет своего рода информационным агентством в мире вина. Также регулярно используем собственный видеоконтент — проект «Винопробы», снимаем много обучающих видео, стараемся разрушить стереотипы о вине как о сложном напитке, который доступен не всем.

Мы много усилий тратим в том числе и на поддержание онлайн-ресурсов. Не исключаем возможности экспертного и бизнес-сотрудничества с Vivino, например, и с Wine-Searcher. Отчасти для этого мы уже третий год делаем Simple Congress, нацеленный исключительно на b2b-сегмент. Это платформа, которая позволяет нашим специалистам, профессионалам обмениваться опытом с западными коллегами. Для прямых потребителей проводим винные фестивали, такие как SimpleWine Fest и Simple Expo.

Если поколение Y от нас отличается, то с поколением Z мы не умеем коммуницировать вообще, они будут жить в другом измерении. Возможно, у них даже пальцы будут по-другому устроены. Поэтому глобально рынок интернет-торговли еще впереди, и к нему надо готовиться.