— Первый раз я выехал за границу в Польшу в 1984 году, на гастроли. В принципе, уже тогда можно было увидеть существенную разницу между СССР и Западом. Мои основные поездки за рубеж происходили на рубеже 1992-95 годов и продолжались до 1998 года: тогда мы пытались найти для бизнеса некие готовые и понятные решения на Западе, одни из них оказывались удачными, другие нет, а многие просто не удалось реализовать. Если говорить про индустрию в целом, тут хорошо работает правило «сапожник без сапог»: люди, которые занимаются туризмом, обычно практически никуда не ездят.

— Я получил диплом инженера-технолога радиоэлектронной аппаратуры летательных аппаратов в МАТИ. После окончания думал отдыхать все лето, но на деле хватило трех дней: что делать дальше, я просто не знал. Мама предложила поработать курьером в туристической компании ее знакомого – это была «Нико Тур». Первое задание оказалось неудачным: предстояло пойти на площадь трех вокзалов, купить билеты на группу из 40 немцев, но часть денег у меня украли цыгане. Хотя я мысленно и попрощался с зарплатой на полгода, в итоге все разрешилось благополучно. Курьером я проработал неделю, после чего был назначен начальником транспортного отдела. Так получилось попасть в эту индустрию и сразу же заняться перевозками. Сначала это была железная дорога, а затем мы получили лицензию IATA на выписку и оформление авиабилетов, эта деятельность в тот момент лицензировалась. Я занимался ее оформлением, а после – выстраиванием отношений с авиакомпаниями. Это впоследствии помогло мне наладить собственный бизнес.

— На рубеже 25-летия можно рассказать красивую историю, о том, как вызревало это решение, но на деле все было не так. Я хорошо помню 31 декабря 1993 года, день, в который я расстался со своими работодателями и встречал Новый год безработным. На рынке уже стали появляться туристические компании, конкуренты «Нико Тура», но несколько месяцев я даже не искал работу: «бомбил» на такси, зарабатывая немного денег на личные расходы. За это время у меня в голове оформилась идея: если я уже организовал весь процесс один раз, наверное, все можно повторить. Есть люди, которые рисуют бизнес-план на салфетке, у меня была во многом похожая история: вся схема уместилась на листе А4. С ней я пытался найти инвестора, и в итоге мне удалось выйти на компанию, которая смогла предоставить $70 тыс. Это была одна из структур Бориса Березовского.

В октябре 1994 года мы начали создавать компанию, где мой акционерный капитал составлял 12,8%. Сейчас сложно объяснить, почему я согласился на долю, которая, по сути, ничего не давала. Мне было 24 года, и о том, что существует закон об акционерных обществах, я, кажется, в принципе не знал.

— Бизнес представлял собой обычную кассу авиабилетов, которые тогда уже появлялись в Москве. Для любого ритейла самое главное – локация, которая у нас была не самой плохой: первый офис находился практически на Киевском рынке, рядом с вокзалом. Мы часто шутили, что оформляем футбольные команды, когда выписывали по 10-15 билетов ребятам-продавцам фруктов и овощей, летевшим в Армению или Азербайджан. Я со стопроцентной уверенностью могу сказать, что то, до чего сегодня доросла компания – не заслуга идей, заложенных 25 лет назад.

— Свой «счастливый билет» «Аэроклуб» вытянул в 1995 году. Мы давали рекламу в англоязычную газету The Moscow Times и размещали информацию о компании в справочнике «Желтые страницы», а поскольку компания называется «Аэроклуб» - в алфавитном перечне в разделе «Авиабилеты» она стояла одной из первых.

В итоге в один из дней мы внезапно получили факс от компании DHL, в котором нам предлагалось поучаствовать в тендере на выбор поставщика для оформления авиабилетов. Слово «тендер» мы тогда услышали впервые, но сразу появилась идея сделать все очень быстро, показать, какие мы стремительные и отвечаем всех их требованиям, философии. Мы за ночь собрали пакет необходимых документов, и уже в 8 утра курьер стоял у дверей DHL, готовый его передать. Как ни странно, это сработало и через пару дней мы начали сотрудничать с компанией. А рядом с нашим офисом вскоре открылось одно из отделений PwC: люди, случайно проходя мимо, видели, что здесь можно купить билеты, и тоже стали это делать. В результате большую часть нашего бизнеса стали формировать корпоративные заказы.

Буквально к 1996 году у нас было уже достаточно много крупных компаний, самой заметной из которых была «Альфа-групп». Благодаря этому сотрудничеству удалось сделать очень многое. С помощью заемных средств в 1996 году я смог рассчитаться и выкупить компанию, став единственным акционером.

— Несложно. Все бизнесы в структурах господина Березовского в 1990-е годы выполняли исключительно роль поставщиков оборотных средств: из них забирали все деньги, а потом просто закрывали. В какой-то момент мы тоже оказались в ситуации, когда из компании был изъят очень большой объем незаработанных денег, и нужно было решать, что делать. Я предложил выкупить компанию и расплатиться с акционерами, они на это согласились, осталось только найти деньги. После того, как сделка состоялась, мы продолжили активно работать с корпоративными клиентами. Например, в свое время мы возили и «Менатеп», и «Альфа-групп», которые конкурировали по кубинскому проекту «нефть в обмен на сахар».

Были разные случаи, когда нам сначала звонили из структур «Альфы», а затем из «Менатепа», выясняя, не летит ли кто-нибудь на одном рейсе. Практически всегда мы разносили этих пассажиров. На Кубу тогда были удобные рейсы авиакомпаний «Аэрофлот» и Cubana, но иногда мы были вынуждены выписывать билеты с пересадкой в Каракасе. Был уже серьезный бизнес, и до 1998 года все складывалось волшебно.

— 17 августа 1998 года я помню очень хорошо: посмотрел курс доллара и понял, что должен $2 млн. Моя квартира, мой единственный актив, на тот момент стоила не больше $50 тыс. В тот же день поступил звонок с просьбой вернуть долг, и отдавать его пришлось в валюте под 34% годовых. Это было обидно: буквально за несколько дней президент рассказывал, что ничего не случится и все будет хорошо. Ему удалось убедить многих людей, в том числе и меня – в 28 лет я не слишком разбирался в макроэкономике. На самом деле многими успехами 1990-х и начала 2000-х «Аэроклуб» обязан Алексею Кузьмичеву из «Альфа-групп». Мы начали общаться с ним в 1995 году, закончили в 2000-м. Но за эти пять лет он сделал очень много как для компании, так и лично для меня, даже занимая деньги под 34% годовых, которые в его собственном банке стоили в два раза дешевле. Это стоило дорого, но многому меня научило, как и все советы, которые он мне давал.

— 18 августа мы решили, что нужно реструктуризировать долги перед перевозчиками. Первой, к кому мы пришли, стала авиакомпания Lufthansa. Я предложил финансовому директору расплачиваться с долгом за счет процентов, которые мы получали от продажи билетов, и приносить выручку ежедневно наличными. Это было очень важно: 17 августа вырос не только курс, но были также заблокированы все безналичные платежи.

Я первым пришел с таким предложением и его приняли. Финансовый директор Lufthansa написал мне бумагу, с которой я за один день прошел по всем авиакомпаниям, договорившись о реструктуризации. Затем мы договорились, что можем принимать наличные деньги и карты. На последние оставшиеся деньги я дал объявление в газету: компания работает, мы принимаем наличные деньги и карты, приходите, вы можете купить все, что вам потребуется. Это сработало – объем продаж вырос колоссально. Момент был выбран удачно: все остальные конкуренты пошли по тому же пути, но на несколько дней позже, упустив время. В результате у нас сформировался новый пул клиентов. Многие перевозчики переводили на нас звонки, поскольку не могли принять безналичные платежи. Мы расплачивались с перевозчиками наличными и были готовы подождать прихода безналичных средств от клиентов.

— «Аэроклуб» на тот момент уже был большой компанией, а чем выше ты находишься, тем, как известно, больнее падать. Мы восстанавливались дольше многих конкурентов. В 2000 году компания расплатилась с долгами, но денег на развитие не было. В то время, как другие игроки сделали это на полгода раньше и уже активно шли вперед, началось отставание. Я продал 50% акций, и мы получили несколько сотен тысяч долларов, которые были инвестированы в бизнес. Этого запала хватило на четыре года. В этот момент мы сделали реинжиниринг бизнес-процессов. Проводили специальный тендер, был выбран поставщик, компания Ernst & Young (теперь — EY), впоследствии он составил для нас список из 80 вещей, которые необходимо изменить.

Это был ключевой этап в развитии компании: мы впервые делали что-то не по наитию, а поэтапно меняли то, что не соответствовало уровню ведения бизнеса. Иногда это были обыкновенные процедуры, иногда речь шла о реорганизации бизнес-процессов. Проект внутри компании вели сотрудники, которые работали в ней с момента основания. Многие из них к этому моменту стали выгорать – сказывалась усталость после кризиса. В итоге получилось перестроить не только бизнес, но и людей. На тот момент это было очень важно – мы получили огромный заряд сил.

— Это стало новым этапом. В 2006 году у нас был клиент, компания Microsoft, которая попросила сделать небольшую доработку. Им хотелось увидеть более читабельное расписание рейсов. То расписание, которое мы видим сейчас – кажется, абсолютно базовая вещь, некий must have, но в начале 2000-х это было из области фантастики. Мы сделали конвертер кодов, который все обрабатывал и выдавал готовый шаблон в pdf-формате. На работу ушла неделя, в Microsoft все понравилось, но они попросили дописать туда стоимость. Этот процесс растянулся на три месяца. Сначала мы вписывали все руками, но потом поняли, что это выглядит безумно. В конечном итоге нашли решение, и в этот момент мы снова пришли в Microsoft и показали, что получилось. В компании сказали, что это просто атомный взрыв. Сразу после встречи мы прошлись по всем клиентам, чтобы показать, что получилось. Всем, кому технология понравилась, мы тут же предлагали контракт. И в этот момент произошел новый виток резкого роста бизнеса – мы заключали десятки соглашений в день. На базе этого продукта, который работает до сих пор и называется ASIA, мы создали огромный офлайновый продукт, которые лег в основу всех процессов автоматизации в нашей компании.

— Самая первая автоматизация у нас произошла в 1995 году. До этого времени все билеты были бумажными. Но когда у нас появились крупные клиенты, это стало казаться невозможным. Например, PwC имел специальную цену British Airways. То есть мы могли выписать 50 билетов, в которых не менялось абсолютно ничего, кроме имени и фамилии пассажира. Это убивало огромное количество времени. Тогда была придумана простая программа в Excel, мы купили матричный принтер, который пробивал копировальную бумагу и печатал насквозь. Сначала, когда мы пришли с первым билетом в Lufthansa, все очень удивились, но в итоге нам разрешили печатать таким способом. Кроме того, мы должны были готовить отчеты в авиакомпанию. Это была стандартная бумажка, которую мы тоже долго заполняли руками. Когда мы долгое время собирали эти файлы, то поняли, что их можно собрать в единый документ и в таком виде в качестве отчетности передать перевозчику. Это была первая попытка автоматизации при работе с клиентом. Все эти технологии продолжали использоваться, но серьезный толчок для компании с точки зрения автоматизации произошел именно в 2006-2007 годах.

— До кризиса нет. 2000-е годы до кризиса для всех были очень жирными. Тогда еще не сформировалась практика отказа от комиссионного вознаграждения, не произошел переход на схему transaction fee, когда компания платит определенную сумму денег за каждый выписанный билет, вне зависимости от его стоимости.

Это абсолютно логично – какая разница, выписывать билет за 10 тыс. руб. или 100 тыс. руб., это одинаковые трудозатраты. Но в 2000-х мы получали комиссию, которая рассчитывалась от стоимости билета. Именно это стало залогом нашего грандиозного провала в кризис 2008 года. Мы были одной из немногих компаний, работавшей с действительно крупными игроками, у которых были лояльные правила относительно командировок, многие летали в бизнес-классе. Доля высокодоходных клиентов в структуре наших продаж приближалась к 50%, и мы получали огромную комиссию. В момент кризиса люди резко перестали летать в бизнесе и резко пересели в эконом-класс. Соответственно, наша доходность рухнула. Здесь снова сработало правило: чем выше ты забрался, тем тяжелее падать. У конкурентов доля высокодоходных клиентов была существенно меньше, и речь шла лишь о небольшом сокращении оборотов бизнеса.

— Кризис 2008 года сильно ударил по компании. Мы привыкли жить на широкую ногу, инвестировали в различные проекты. Многие из них, кстати, и помогли пережить этот момент. Например, мы запустили ASIA в 2006 году, и только в 2007-2008 годах конкуренты начали думать о том, что мы забрали у них существенную долю рынка. В тот момент времени рынок был очень широким. Можно было выйти в одну нишу, в другую, и конкурентов там не было, вы полностью забирали сегмент. Возможности начать инвестировать в аналогичные продукты в 2008 году у наших конкурентов не было из-за кризиса. А длился он не год и не два. Общая доходность бизнеса по продаже билетов после 2008 года продолжила снижаться, авиакомпании начали политику по отказу от выплаты комиссий агентам. Зарабатывая на автоматизации внутренних бизнес-процессов на базе наших продуктов, мы получили возможность инвестировать в новые проекты, так в 2011 году был запущен онлайн-сервис. Первой компанией, которой он был предложен, стала «Леруа Мерлен». После этого мы несколько лет выигрывали тендеры безо всякой конкуренции.

— Этот процесс происходит уже не первый год. И, наверное, мы стали первой компанией на рынке, которая несколько лет назад об этом открыто заявила, выведя блок, который занимался разработками ПО, в отдельное юридическое лицо. Структура занимается тем, что автоматизирует и роботизирует либо нашу компанию, либо клиента. За последние годы мы вложили сотни миллионов рублей в эти процессы, и, думаю, именно это сейчас существенно отличает нас от других компаний.

За 25 лет клиенты стали в десятки или даже сотни раз более требовательными. Наше комиссионное вознаграждение когда-то составляло 9% с авиабилета, сейчас оно равно нулю, доходность нашего бизнеса не превышает 5%. На эти деньги компания должна не только осуществлять операционную деятельность, но и вести разработки, обучать персонал, улучшать сервис, запускать новые продукты, вкладываться в рекламу, в продажи, во что угодно. На рынке сложилась жесткая конкурентная среда, которая не дает спокойно существовать, постоянно нужно находить инструменты повышения своей доходности, зачастую за счет эффективного управлением расходами. Мы часто шутим, что, как советские алкоголики, пытаемся выжать последние капли из пустой бутылки водки. Любой другой бизнес считает 0,1% расхождений в прибыли за погрешность, мы же рассматриваем это как реальную возможность заработать. Хотя когда-то мы сами считали эту цифру погрешностью.

— В течение пяти лет мы не нанимали людей в операционный отдел. Автоматизация и роботизация позволяли развивать бизнес, не привлекая дополнительных сотрудников. Сокращений персонала тоже не происходит: мы стараемся постоянно выигрывать новые тендеры, и люди, у которых робот забрал работу, получают ее от других клиентов. Есть люди, которые работают в «Аэроклубе» 20-25 лет, и это не один-два человека. У нас не семейная компания, но в коллективе сложились очень хорошие дружеские взаимоотношения. Роботизация должна быть с человеческим лицом, и это не слова, которые я сейчас придумываю.

— В 2000-х мы внедрили бонусную заработную плату. Это было очень тяжело, люди не верили, но на самом деле у всех выросли зарплаты. До 2008 года эта система работала идеально: агент, который просто выписывал билеты, мог зарабатывать $3 тыс. в месяц. В кризис эта ситуация изменилась, но люди смогли сформировать свою пирамиду Маслоу. На собрании в позапрошлом году мы решили дать персоналу отдохнуть от постоянных призывов идти вперед, к отдаленным целям, дав возможность почувствовать себя комфортно. Была запущена программа субсидирования ставок по ипотеке до 3%. В этом году запускаем компенсацию расходов на детские сады. Таких программ на самом деле грандиозное количество. Они начались с этапа благотворительности, когда 24 года назад мы стали сотрудничать с фондом «Иллюстрированные книжки для маленьких слепых детей». Со временем количество фондов росло: сегодня это и «Волонтеры в помощь детям-сиротам», и «Разные дети», и «Арифметика добра», и организация «Операция улыбка», которой мы помогаем ежегодным финансированием нескольких десятков операций в регионах для детей с заячьей губой. Дважды в год в «Аэроклубе» проходит День Донора.

Ежегодно мы проводим опрос, согласно которому уровень удовлетворенности работы в «Аэроклубе» составляет 97%, еще ни разу он не опускался ниже 94%. Это, с одной стороны, хорошо, с другой – настораживает: сотрудники нам так доверяют, что в принципе не ждут никаких непопулярных мер.

— Речь больше идет о рынке классического туризма. Из-за банкротств крупных туроператоров многие люди потеряли деньги, наверное, эту сферу действительно стоит как-то регулировать, это вопрос восстановления доверия. На рынке корпоративного туризма мы пока чувствуем себя достаточно свободно. Надеюсь, если регуляторные меры начнут появляться, это будет диалог, а не монолог власти относительно конкретной сферы бизнеса. Тогда мы, возможно, сможем решить и насущные проблемы. К сожалению, сейчас есть игроки, которые работают в серую, или демпингуют, занимаются откатами. Мы как самая крупная компания на рынке не можем себе этого позволить, хотя конкурировать в такой среде часто оказывается сложно. Я исхожу из того, что если «Аэроклуб» как компания смог вырасти до гигантских относительно отрасли размеров, быть прибыльной компанией и платить огромное количество налогов, то другие могли бы повторить нашу же модель.

— Конечно. 1998 год был шоковой терапией. На этом фоне 2008 год был уже не таким страшным – мы понимали, что будет, во многих случаях успевая подкладывать какую-то соломку, шли по плану. В то время как в 1998 году речь шла скорее о хаотичных движениях. 2014 год был уже даже не 2008 год.

В течение двух-трех месяцев мы бегали по банкам, чувствуя жесточайший кризис ликвидности. Но уже в 2015-2016 годах мы чувствовали себя абсолютно комфортно. Как ни странно, наш бизнес похож на продажу хлеба. Во многих компаниях есть базовая статья расходов – трэвел, она находится на третьей или, максимум, на седьмой строчке среди всех остальных. Часто принимая поспешные решения, руководители замораживают передвижения, но длится это недолго. Активность достаточно быстро оживает – когда компании не ездят к клиентам, их тут же отбирают конкуренты, которые не сворачивают деловую активность. Вслед за ними структуры, которые отказались от поездок, начинают путешествовать с удвоенной силой, стремясь вернуть старых клиентов и получить новых. Наш бизнес от этого только растет. В кризис, смотря новости по телевизору, наши сотрудники испытывали диссонанс: в стране было все плохо, а здесь был резкий рост оборотов. Сейчас все привыкли, что мы живем в новой реальности, и санкции ни завтра, ни послезавтра никто не снимет.

И в таких условиях мы будем жить еще несколько десятилетий, и если бизнес не адаптировать – он просто прогорит. Если снимут санкции – да, будет здорово, мы заработаем больше денег, но пока мы подстраиваемся под существующую матрицу.

— Да. После 2014 года доля внутренних командировок впервые превысила долю международных, все начали стараться искать партнеров в России и локализовывать производство. Сейчас выездной сегмент немного восстанавливается.

— Да, но из-за санкций многие зарубежные структуры уже не могут развиваться в России так активно. К сожалению, часть глобальных корпораций снижает темпы своего развития в России. И через три-пять лет может оказаться, что клиентская база из западных компаний закончилась, поскольку новые игроки не выходят.

— У нас есть клиентская база, где собраны множество крупных корпораций. Многие из них тратят на командировки огромные деньги. Делать это по старинке уже достаточно трудоемко. Мы стараемся предлагать клиентам сервисы, с которыми они могут двигаться в сторону диджитализации.

Наша основная задача сейчас – убедить их, что автоматизация необходима для максимально эффективного и качественного развития бизнеса. Мы стараемся проводить образовательные встречи, максимально брать на себя реализацию этих проектов, а после – заниматься поддержкой. Это могут быть онлайн-площадки, мобильные приложения, работа с business intelligence, геймификация и другие сервисы. Все это может повысить эффективность командировок и сократить расходы.

— Мы активно занимаемся проектом по созданию искусственного интеллекта.

Например, вам нужно отправиться в командировку в Санкт-Петербург. Сейчас, делая соответствующий запрос в системе, вы получите 200 вариантов и сами будете выбирать лучший. Искусственный интеллект предполагает, что мы сможем сразу предложить единственный идеальный вариант, но этого нужно достигнуть. Если человек пользуется мобильным приложением, мы знаем, где он живет и работает благодаря функции геолокации. Мы можем предполагать, что, отправляясь утром в командировку в Санкт-Петербург, он поедет в аэропорт из дома; если Шереметьево находится к нему существенно ближе, Внуково и Домодедово можно сразу исключить. Дальше мы смотрим время: если он хочет улететь в девять утра – ему подходят пять рейсов, которые отправляются около этого времени, из них нужно выбрать один. Теперь к процессу подключается big data: либо этот человек уже с нами летал, и мы знаем, какие рейсы он обычно выбирает, либо нет, тогда мы предложим ему вариант, который выбирает большинство наших клиентов. Если мы угадали – система это записывает, если нет – тоже, определяя при этом на какую долю мы были правы.

Искусственный интеллект должен забрать и у клиентов, и у людей, которые работают в этой среде, существенную часть рутинной работы. Но есть более сложные перелеты, которые могут быть как по территории России, так и за рубеж, где робот просто не справится и необходим человек.

— Наше личное убеждение, что роботизация должна остановиться на уровне 75%. Вау-эффект для пользователя, планы которого угадывает робот, будет сохраняться три-пять раз, но на десятый он начнет воспринимать действия робота как что-то базовое. Еще через какое-то время он захочет пообщаться с другим человеком. Важно не обрубить все концы человеческих отношений. Если вы уволите весь персонал к моменту, когда клиент захотел поговорить по телефону – априори окажетесь в проигрыше. Во многих ситуациях нужен поддерживающий сервис. Например, человек опоздал на рейс, он раздражен, зол на себя, зол на пробки, на водителя, ему нужно выплеснуть свою негативную энергию. Он звонит в контакт-центр, где, выполняя роль психолога, его выслушивает оператор, затем он предлагает конструктивный способ решения проблемы. С роботом так не получится – он никогда не сможет считать эмоции.

— Наша ключевая задача на ближайшие несколько лет – изменить ландшафт рынка, добиться появления на нем единых правил игры, вне серых схем. Сейчас компании конкурируют между собой в основном по цене, стоимость продукта может отличаться в 20 раз, такого нет ни на одном другом рынке, и очевидно, что происходит это в основном из-за демпинга и снижения качества клиентского сервиса. Вторая глобальная цель – всем вместе развивать сегмент. Сейчас российский рынок выглядит как лоскутное одеяло: часть компаний-клиентов шагнула в космос, а другая недалеко ушла от 1990-х. Это не значит, что они плохие, а только то, что такой потребности пока не возникает. Например, компания небольшая, ей проще позвонить по телефону и все решить, или руководство считает, что у нее нет дополнительных денег. Цифровизация в итоге придет везде – это просто вопрос времени. Можно придумать многое, что мы готовы реализовать в течение ближайших нескольких лет, опередить время. Но если клиенты не будут к этому готовы – мы просто поработаем в стол. Мы не должны быть слишком умными для клиента – этот подход неправильный. Нужно развиваться симметрично.