— Не просто юридическое, а со специализацией «недропользование». В начале 1990-х годов открылись границы, и вместе с ними открылись возможности для прихода в Россию западных инвестиционных партнеров. В это время я начала работать в одной британской компании, как раз занимавшейся недропользованием.

Она реанимировала заглушенные скважины Западной Сибири, которые российские производители в тот момент признавали нерентабельными. Британские же технологии позволяли возобновить добычу нефти. Я училась на первых курсах института и закономерно ушла в связанную с недрами специализацию. Регулирование в этой сфере только формировалось: в 1992 году был издан первый закон о недрах, развивалась практика такой формы взаимоотношений партнеров, как соглашения о разделе продукции. В общем, все здесь было новым и интересным.

— Да, как юрист в первых иностранных компаниях я занималась созданием совместных предприятий с российскими партнерами — сначала в нефтяном секторе, потом в горнорудном. Тогда, например, в Россию пришла ARCO, которая была в десятке крупнейших в Америке. А одним из партнеров компании стал ЛУКОЙЛ. В 1997 году я участвовала в создании совместного предприятия LukArco.

— Конечно. Во-первых, эта работа дала возможность много ездить по России и не только и значительно лучше понять свою страну — западносибирские города, Сахалин, Восточную Сибирь, Казахстан. Во-вторых, западные партнеры приносили много новых практик, начиная с IT-продуктов и заканчивая технологическими новшествами, которые тогда еще только начинали применяться. Но стоит отдать должное отечественному бизнесу: он очень быстро всему учился. Период, когда мы смотрели на все широко открытыми от удивления глазами, продлился недолго.

— В 1990-х и начале 2000-х российским специалистам стали доступны зарубежные грантовые программы. Я тогда была сфокусирована на недропользовании и нефтянке, где уже большое звучание получила тема экологии. Я подала документы на получение гранта юридической направленности, но с уклоном в защиту окружающей среды, и выиграла его.

Должна была поехать учиться в США, в Университет в Новом Орлеане. Однако в силу личных обстоятельств эта поездка не состоялась. Сейчас думаю, что, наверное, это было к лучшему: ровно через год в Новом Орлеане как раз случилось жуткое наводнение из-за урагана «Катрина»… Не хотелось бы попасть в эпицентр таких событий. Так что у меня не было как такового длительного обучения за границей, но за счет того, что я работала в иностранных компаниях, была возможность регулярно стажироваться за границей.

— Идеальный случай — это когда ты учишься и одновременно практически используешь полученные знания. Что же касается академической части, то, с одной стороны, мне нравится западная форма обучения в виде разбора бизнес-кейсов, на базе которых тебе показывают, как правильно анализировать ситуацию и принимать решения. Но в России безоговорочно фундаментальные дисциплины преподают более глубоко.

— Да, конечно. Сейчас в том числе и по СИБУРу видно, сколько за последние 8−10 лет стало уделяться внимания вопросам экологии, охраны окружающей среды. Мы все глубже уходим в тему экологичного сырья, переработки пластика, технологий замкнутого цикла. Уже в момент моего обучения было понятно, что и российские компании придут к этому.

— Есть несколько направлений, которые мне интересны, хотя и не скажу, что удается в должной степени уделить им внимание. Прежде всего, это тема экономики замкнутого цикла и устойчивого развития. Второе — тема лидерства как своеобразной науки, то есть умения создавать среду для того, чтобы сотрудники развивались, работали с интересом и отдачей.

— Впервые я столкнулась с нефтехимическим сектором, когда работала в ARCO. Второй раз про нефтехимию я услышала, когда шел акционерный конфликт в СИБУРе, а газеты были полны разными слухами. Тогда у ТНК шли переговоры с СИБУРом о создании совместного предприятия по переработке. Я не участвовала в этих переговорах, но они были на слуху. К тому же тогда я уже была секретарем правления ТНК-ВР — перейдя от тематики недропользования к корпоративному управлению — и на заседаниях имела возможность наблюдать за ходом подготовки, структурирования, обсуждения этой сделки.

— Конечно, это была совсем непонятная сфера, и я помню, что честно пыталась на первом же этапе разобраться, грубо говоря, как из попутного газа получаются пластиковые бутылки или трубы. Но постепенно приходило понимание того, что можно сделать с газом, который не нужен нефтяникам и раньше сжигался на факелах, какие переделы он может пройти. Безусловно, я стала лучше понимать производственные процессы. Но, конечно, экспертом во всем быть невозможно.

— Нефтянка и нефтегазохимия — это действительно ориентированные более на мужчин сферы деятельности. Если посмотреть, то во всей российской нефтяной отрасли всего один руководитель успешной компании — женщина. Обычно нам отводятся «софтовые» роли — IR, HR, бухгалтерия, юристы, конечно же. Но я переходила в СИБУР на понятные мне задачи, хотя, безусловно, был большой вызов новой среды, других практик, не выстроенных процессов. Но предвзятости никогда не было.

— Да, достаточно печально. Но возможность поработать в ТНК-ВР в тот момент, когда проходила интеграция, слияние знаний, опыта, российских и западных практик, была уникальной. Я всегда с большой теплотой вспоминаю тот период, когда каждый день мы шли на работу с неподдельным чувством интереса, драйва. Даже рутинные вещи воспринимались как нечто дающее заряд энергии. У нас был очень хороший компактный коллектив, прямо dream work, dream team. Однако акционерная конструкция 50×50 всегда несет определенное количество рисков. И в таком партнерстве ежедневно должен быть высокий уровень желания компромиссов и нацеленность на результат, который будет превалировать в любой спорной, не простой ситуации.

— Для того чтобы случился мой переход, должно было сложиться много факторов. В любой компании ты в какой-то момент упираешься в потолок в своем профессиональном и, возможно, карьерном развитии. И с этой точки зрения я всегда ссылаюсь на современный подход СИБУРа, где грамотно построена система горизонтальных перемещений менеджмента. В других компаниях такое почти невозможно, поэтому начинаешь искать новые варианты на стороне. В общем, так совпало, что у меня возникла внутренняя потребность перемен, а у рекрутеров от СИБУРа — найти человека, который бы занимался корпоративным управлением, работал с советом директоров и с его комитетами.

— Нет, никого в СИБУРе я в тот момент лично не знала.

— Микс ощущений. С одной стороны, было понятно, что СИБУР находится в начале больших трансформаций. Управленческая команда, которую сформировал еще Александр Дюков (глава компании до 2006 года — «Ъ»), разбиралась с проблемами, оставленными предыдущими владельцами, огромными долгами, но была нацелена на масштабное развитие. Безусловно, СИБУР тогда в чем-то отставал от ТНК-ВР, где уже применялись передовые практики, поэтому порой случалось дежавю — от необходимости решения уже однажды, казалось бы, решенных задач. Но, с другой стороны, «низкий старт» давал больше возможностей для маневра. Сейчас внедрять что-то для повышения эффективности все сложнее, потому что на сегодня для СИБУРа уже естественным является пробовать что-то новое, не стоять на месте.

Но изначально мы, конечно, отстраивали базовые вещи: переходили на электронный формат взаимодействия, в том числе с советом директоров, развивали систему делегирования, каскадирования полномочий, внедряли систему электронного документооборота, которая объединила в один периметр всю компанию и помогла уйти от массы ручного, бумажного труда. Потом была система коллегиальных органов, то есть единый подход к структурированию и принятию решений на уровне акционеров, директоров или правления, развитие бизнес-процессов и процессной модели управления в компании и т. д.

— Наверное, и то, и другое. Я перешла из нефтянки в M&A, потом в корпоративное управление, потом функционал расширился на поддержание общекорпоративных сервисов. И чаще всего это были задачи «наведения порядка», изменения подходов в работе, стандартизации процессов, выстраивание эффективной работы сотрудников. И потом это уже, видимо, стало специализацией.

— Мне кажется, в работе любого управленца самым сложным были и всегда будут поиск, привлечение и удержание правильных, интересных, профессиональных, неравнодушных сотрудников. Тех, кто будут твоими соратниками, партнерами; кто будет так же заинтересован в том, чтобы компания развивалась, работала эффективно и слаженно. Тех, с кем всегда хочется делиться своими знаниями и опытом, и при этом от них получать новые, увлекательные идеи; ощущать их вовлеченность в единый процесс.

— Динамику развития и желание новых достижений. Неуспокоенность в хорошем смысле — уникальная для команды компании. У всех есть какой-то особый драйв. В поисках новых решений мы рассматриваем и обсуждаем такой широкий круг направлений, что половина из них, на первый взгляд, не особо-то и относится к нефтехимической отрасли. Но потом тема, которая казалась неоднозначной в диапазоне года или двух лет, срабатывает. И ты понимаешь, что не надо ни от чего отмахиваться и все надо обсуждать.

— Я недавно читала интересную статью руководителя Ассоциации независимых директоров Александра Иконникова, где он приводил пример Джека Ма (создатель и до сентября 2019 года председатель совета директоров Alibaba Group — «Ъ»), который ушел со своего поста на пике карьеры. В России вообще культурологически такое сложно представить. И обычно уход топ-менеджера обыватели ассоциируют с тем, что человек с чем-то не справился на своем месте. В то же время пример Джека Ма показывает, что руководитель заблаговременно задумался, как его компания может функционировать без него.

Мне кажется, что наши старшие руководители подобную тему не снимают с повестки дня. У нас есть ряд обучающих программ, которые должны помогать реализовать потенциал развития каждого сотрудника. Вопросам кадровой защищенности и преемственности уделяется особое внимание в комитете по кадрам совета директоров компании. Это не значит, что мы ожидаем, что завтра все поменяются, но мы об этом как компания и не забываем.

— В течение дня мы решаем немало возникающих рабочих вопросов. А пообщаться и поделиться практиками всегда лучше в менее формальной, оперативной обстановке. Поэтому совместные выездные мероприятия (т.е. вне офиса), где участвуют представители разных функций, позволяют без отвлечения решать чувствительные вопросы, обсуждать накопившиеся идеи. Это помогает людям лучше понять друг друга с точки зрения мотивации и того, как функциональные цели, на самом деле, влияют на конечный общий результат. Мне кажется, очень хорошая практика: людям иногда надо поднимать голову от рабочего стола, встряхиваться.

— В части организации и сопровождения деловых поездок, командировок мы работаем с компанией «Аэроклуб», которая за несколько лет стала нашим надежным партнером. У нас годовой объем командировок по всем предприятиям исчисляется десятками тысяч. Такое количество информации невозможно отрабатывать в ручном режиме. Поэтому предлагаемые компанией системы онлайн-бронирования, подтверждения и т. д. разрешают большое количество «бытовых» вопросов.

— Мы проходили разные этапы, притирались друг к другу. Но для нас решающим в нашем выборе было то, что «Аэроклуб» смотрит не во вчерашний день и даже не в сегодняшний, а вперед. Компания целенаправленно инвестирует в автоматизацию своих процессов, в развитие цифровых направлений. И тут мы нашли единство интересов, поскольку СИБУР также уделяет внимание цифровым решениям. Так, в прошлом году совместно мы реализовали систему поддержки бизнес-командирования: практически уникальное решение по полному уходу от бумажного документооборота по поездкам. Сейчас ты заходишь в онлайн-систему, задаешь параметры поездки, получаешь электронный билет и летишь в командировку. При этом у тебя нет ни командировочного, ни авансового отчета, ни необходимости сдавать тот же посадочный талон, который многие зачастую теряют. Все это формируется системой; мы полностью исключили «хождение» бумаги.

— Ну, во-первых, ты никогда не знаешь, какие новые возможности могут появиться. Поэтому дверь никогда не надо держать закрытой. Но в СИБУРе у меня сейчас новые интересные задачи. Не припомню ни одного года, когда бы приходилось скучать.

А внешний периметр всегда интересен с точки зрения возможности узнать практики и опыт других компаний (и потом что-то использовать в своей работе) и одновременно делиться своими знаниями, практиками реализованных проектов.

— Я уже не помню, когда мне ставили конкретные задачи. В этом как раз вся фишка: ты находишься на том управленческом уровне, когда старшие руководители определяют направление, которым нужно заняться. А далее — это твоя зона ответственности за принятые решения.

Но важным элементом при такой системе доверия управленцам являются регулярные сессии обратной связи, когда тебе подсказывают зоны, на которые стоит обратить внимание, и «сверка часов»: в том ли «направлении» ты движешься, какой образ результата ожидаем. И мне вполне комфортно работать в такой системе координат.

— Компания видит и другие перспективы, постоянно оценивает рынки, макроэкономическую среду, анализирует своих конкурентов, партнеров и на основе всего этого массива информации формирует новые проекты. Сейчас на повестке тема с развитием Дальнего Востока — Амурский ГХК, а это огромная и сложная ресурсная тема не только для производства, но и в части инфраструктуры. Если в Тобольске мы делали «Запсиб» на действующей площадке с понятной инфраструктурой, то Амурский ГХК — полный greenfield. Также мы рассматриваем международные проекты с Китаем и Саудовской Аравией.

— Абсолютного рецепта нет. Отдых — это занятие любимым делом. Если это зима — покататься на лыжах, если лето — улететь куда-нибудь на выходные, чтобы поменять обстановку.

— Если емко, то это неуспокоенность или любопытство, а еще, наверное, работоспособность — как будто когда-то нажали кнопку включения, а она запала. Пора бы уже сбавлять темп, но не решаешься, потому что интересно делать дело, знакомиться с новыми людьми, куда-то ездить и реализовывать новые проекты. Да просто жить очень интересно.