— Конечно, помню. Мое отношение к курению сформировалось, как, наверное, и у многих, в семье. Мои родители курили. Мать уже бросила, а отца благодаря инновационным разработкам нашей компании мне удалось переключить с сигарет на IQOS, который менее вреден по сравнению с курением. Родители курили со студенческих лет, курили, когда работали. Сам я закурил в конце школы. Это была середина 1980-х. Оглядываясь назад, я могу сказать, что иногда курил и продукцию нашей компании.

— После школы я поступил в Институт стран Азии и Африки (ИСАА). Предполагалось, что после него я пойду работать в Министерство иностранных дел. Это были уже 1990-е, в стране все менялось.

На 3 курсе мне пришлось перейти на факультет журналистики МГУ, на международное отделение. Мне в тот момент нужно было работать, зарабатывать деньги. А на журфаке, в отличие от ИСАА, лояльнее относились к работающим студентам. Особенно, если это работа была по профилю. И я пришел работать в «Коммерсантъ». Газета тогда только появилась, редакция еще была на Хорошевском шоссе.

За год до окончания университета я случайно наткнулся в газете Moscow Times на объявление: компания Philip Morris искала кандидатов на позицию торгового представителя. Это показалось интересным, привлекало то, что это известная западная компания.

Я считал, что там могут оказаться востребованы мои навыки и знания. Я хорошо владел английским, благодаря журналистике у меня были определенные коммуникационные навыки.

Правда, я не понимал, какими будут мои должностные обязанности. Я прошел все стадии отбора, три или четыре интервью. Есть такой миф, что в табачные компании берут на работу только курящих. Когда я устраивался на работу, это никого не интересовало. Оценивались исключительно деловые качества, компетенции, способность общаться на английском языке, умение убеждать и продавать свои идеи. Интервью проводили в гостинице «Рэдиссон Славянская» — это был центр деловой жизни Москвы в то время. А финальное интервью проходило уже в офисе компании Philip Morris, он тогда располагался на Большой Дмитровке, занимал один этаж. Общая площадь составляла примерно 250-300 кв. м, всего в офисе работало не более 50 человек. Я и мои коллеги, набранные одновременно со мной, были первыми торговыми представителями, которых Philip Morris взяла на работу в Москве – это был 1993 год.

С этого момента началось активное расширение присутствия компании в России, разворачивание всей коммерческой инфраструктуры. До этого времени по большому счету все операции по сбыту строились через импортеров. Они закупали товар за рубежом, привозили в страну и по своим каналам продавали. Все мы помним табачный рынок у Киевского вокзала.

То есть была оптовая торговля, достаточно примитивная с точки зрения уровня логистики и взаимодействия с розничными торговыми сетями и розничными точками.

— Я должен был работать с розницей, с розничными точками, реализующими табачную продукцию, продвигать наш ассортимент, рассказывать о новых, недавно введенных на рынок продуктах, о том, какие у нас есть в данный момент предложения, формировать деловые отношения, контакты с розничными продавцами. Ведь очень важно, чтобы продавец больше знал о том товаре, который он продает. К тому же в то время с точки зрения продвижения продукции и рекламы было гораздо больше возможностей. В том числе на уровне розничных точек, где размещались различные рекламные материалы. Требовалось также обеспечивать в розничных точках необходимый товарный запас. Чтобы не возникло ситуации, когда какой-либо товар закончился. Это был бы убыток и для нас, и для розничного продавца.

Работать было очень интересно. Я помню свои эмоции. Как я приходил в современнейший по тем временам офис, где все было организованно по самым высоким стандартам, можно было выпить кофе, чаю. Помню день, когда мы, первые торговые представители, 10 человек, вышли на работу. Это было 17 января 1994 года. И сразу же начались программы обучения. Приехал консультант из штаб-квартиры компании, чтобы передавать передовой опыт работы. Обучение шло на английском.

Атмосфера была очень приятная, дружелюбная. Было чувство, что я прикасаюсь к чему-то красивому, системному, что компания начинает с того, что помогает мне учиться профессии. Тренинги шли в январе и начале февраля. А уже в середине февраля нам выдали ключи от новых машин. Это были «Лады-2104». Я тогда ощущал себя так, будто попал в рейтинг Forbes.

Наша задача была в том, чтобы сканировать, изучить розничный московский рынок. Компании необходимо было понимать, как работает табачный рынок в городе, через какие каналы, через какие розничные точки реализуются сигареты.

Незабываемой стала зима 1994 года. Нужно было провести количественное и качественное исследование территории. На практике это означало, что мы должны были улицу за улицей, проспект за проспектом, квартал за кварталом, пройти пешком и описать все точки, торгующие табаком. В ту зиму была пара недель, когда мороз доходил до -30. Прекрасно помню, как обходил Москву пешком.

К концу марта мы закончили, сняли слепок с розничного табачного рынка Москвы. Это позволило выстроить стратегию работы и взаимодействия с розничными торговыми точками для продвижения наших торговых марок, нашей продукции.

Родные меня спрашивали, чем же я занимаюсь в своей компании. Им сложно было понять, особенно дедушке и бабушке, что такое исследование рынка. Меня просили объяснить простыми словами. Я объяснил, что с утра просыпаюсь, сажусь в машину, а затем езжу и хожу по всем киоскам, которые торгуют табаком. Общаюсь, знакомлюсь, выясняю разные вещи, которые для нашей компании важны. В то время, как все помнят, этот сектор малого и среднего бизнеса во многом контролировался выходцами из других республик бывшего СССР, криминальным элементом.

Моя семья была в шоке: «Как так? Мы тебя учили на дипломата, а ты ходишь по киоскам и общаешься непонятно с кем?». И я пытался им объяснить, что это важно, необходимо для развития бизнеса. То, что мы делаем, позволит потом разработать правильные коммерческие планы, подходы к работе с розницей. Но семья первоначально с трудом принимала мой выбор. Но затем, в середине 1990-х, с одной стороны, имидж МИД потускнел, внешняя политика была довольно невнятной. С другой стороны, стали происходить перемены в моей карьере. Я стал ездить в командировки, у меня появлялись новые служебные обязанности. И семья приняла мой выбор, поняла, что я принял правильное решение.

— Да. Первая поездка была интересная. До начала 1995 года я работал торговым представителем. А потом в компании оценили мои навыки. Я свободно говорил по-английски. Мне предложили возглавить новый отдел по обучению коммерческой организации. Этот отдел формировался перед активной экспансией компании за пределы Москвы, в регионы, в города-миллионники и т. д.

Я должен был на базе уже существующих тренингов и обучающих материалов сформировать пакет обучения для сотрудников в России, адаптировав западный материал под наши реалии. Вначале я должен был посетить несколько рынков, где компания Philip Morris уже работала системно с середины 1980-х. Так что первые поездки я совершил в Польшу, Чехию и Венгрию. У коллег из этих стран был большой накопленный опыт по всем коммерческим проектам, продвижению продукции на рынке, маркетингу, и мне нужно было перенять этот опыт, чтобы потом отразить его в наших обучающих программах. Три поездки, три страны в течение трех-четырех недель — это был для меня очень яркий, богатый на эмоции эпизод карьеры. Я приезжал, меня встречали коллеги из компании, я проникался особой атмосферой и видел, как профессионально люди занимались тем, чтобы передать тебе свои навыки и знания. Мне подробно все объясняли и показывали. На мой взгляд, культура взаимодействия и сотрудничества, которая всегда была в Philip Morris — это до сих пор одна из ее ключевых системообразующих ценностей.

А потом была командировка в штаб-квартиру компании в Швейцарию, где нужно было в течение 3−4 недель обработать все, что я увидел и узнал в поездках, а потом на базе уже существующих материалов создать тренинг, адаптированный для России.

— Да. Особенно на следующем этапе моей карьеры. В 1996 году было принято решение о развитии коммерческой инфраструктуры компании по всей России. Была создана команда, в которую входили люди из российского представительства и швейцарской штаб-квартиры. Задача была такова. По отработанному алгоритмы открывать региональные офисы, набирать и обучать сотрудников. Я отвечал за обучение. 1996 год был уникальным. Из 52 недель года в 40 неделях у меня были командировки по стране. Я объехал практически все крупные города, от Калининграда до Владивостока. Побывал везде, где мы решили открывать представительства, офисы, набирать сотрудников, торговых представителей, чтобы они делали ту работу, с которой я начинал в Москве в 1994 году.

Это был уникальный опыт. Благодаря работе в компании я очень хорошо узнал свою страну. В 1997 году, когда были открыты все региональные представительства, Philip Morris решила поделить рынок на пять больших регионов. Мне предложили возглавить один из этих регионов — регион «Центр». Основной офис находился в Нижнем Новгороде, в регион входило все Поволжье, то есть Казань, Самара, Саратов, а также западные области — Воронежская, Брянская, Смоленская. Но не Москва, она была отдельным регионом.

— Переехал в Нижний Новгород. У меня остались очень хорошие, яркие воспоминания об этом периоде жизни. Как с точки зрения человеческой — о людях, с которыми я там работал, так и с точки зрения бизнеса. Нам удалось добиться хороших результатов по завоеванию доли рынка в Нижнем Новгороде.

Примерно через год было принято решение о слиянии региона «Москва» с регионом «Центр», при этом произошло некоторое географическое перераспределение. Я вернулся в Москву, где до середины 1998 года отвечал за региональные продажи.

Следующая ступенька в моей карьере была связана с формированием новой системы и подходов к продажам. В тот период стало ясно, что одного операционного взаимодействия на рынке с розничной сетью недостаточно для дальнейшего развития бизнеса. Нужна стратегия на средне-долгосрочную перспективу. Был сформирован отдел по развитию продаж, который мне предложили возглавить. Он отвечал за несколько направлений. Одно из них -взаимодействие с ключевыми сетями. Тогда уже начали формироваться торговые сети, к которым нужен был отдельный подход. Отношения с ними устанавливались с расчетом на более длительную перспективу.

Второе направление — информационное обеспечение, работа с аналитикой рынка. Нужно было понимать рыночные тренды, спрос, прогнозировать объемы поставок и продаж, отслеживать движение товара по сбытовой сети, чтобы понимать, что вся система работает слаженно, что нет затоваривания либо отсутствия товара. Также мой отдел занимался трейд-маркетингом, различными программами лояльности для розничного канала для продвижения своего ассортимента и своих брендов. Также я отвечал за обучение персонала. Это уже была более стратегическая роль и должность, на которой я проработал 1998 год и вторую половину 1999 года.

— До. Хорошо, что это было до, потому что, когда произошел кризис, многое изменилось. И то, что мы уже начали работать над стратегией, помогло нам удержать наши позиции на рынке. Кризис 1998 года оказался для Philip Morris такой же неожиданностью, как и для всей страны. Основная проблема, с которой мы столкнулись, состояла в том, что на тот момент система дистрибуции была во многом построена на импорте продукции через компании-импортеры. Большая часть нашей готовой продукции закупалась за рубежом. За исключением тех позиций, которые производились на нашей фабрике в Краснодаре, которую мы приобрели в 1993 году и модернизировали. Она тогда производила в основном сигареты недорогих сегментов. А все, что касалось среднего ценового сегмента и выше, импортировалось. Все контракты были подписаны в валюте, в долларах. И когда обвалился курс рубля к доллару, это очень сильно повлияло на ситуацию. Я помню, как некоторые компании, заплатив по валютным контрактам, получив продукцию и начав ее реализацию в России, понимали, что не смогут просто пересчитать цену по новому курсу. Это было связано с тем, что одновременно резко упали доходы населения.

Проблем было много. В то время как раз поменялся наш гендиректор. Новый генеральный директор, приехавший из Швейцарии, отработавший в компании четверть века, говорил, что сила Philip Morris заключается в очень последовательном и долгосрочном подходе к ведению бизнеса. Поэтому мы выберемся из этой ситуации. Он говорил это нашим партнерам, дистрибуторам, импортерам. Он объяснял, что необходимо думать и планировать на долгосрочную перспективу. За 3−5 месяцев решить проблемы, созданные кризисом, нереально. Просто не существует такого решения, которое устраивало бы все стороны, прежде всего потребителя, нас как компанию-производителя, наших партнеров-дистрибуторов, которые в тот момент работали на рынке и были основным каналом поставок продукции.

Очень важный шаг был сделан в 2000 году, когда было решено работать исключительно через местных дистрибуторов. Мы приняли решение, что импортом продукции будет заниматься сама компания, после чего мы будем продавать импортную продукцию за рубли непосредственно в России нашим дистрибуторам, которые готовы из импортеров превратиться в дистрибуторов, развивать сбытовую сеть, открывать региональные склады, развивать сервис для розницы, повышать качество дистрибуции и сервиса, продвигать нашу продукцию.

Еще одно серьезное решение того времени — принятое в 2000 году решение о строительстве нового производственного центра Philip Morris в Ленинградской области. Это был очень амбициозный план. Мы хотели, чтобы наш производственный центр в области стал крупнейшим в мире. И нам удалось это реализовать. Был период, когда фабрика «Филип Моррис Ижора» в Ленинградской области была крупнейшей из фабрик компании по объему производства и по количеству наименований, которые там производятся. Это фабрика полного цикла. Помимо того, что она производит готовую продукцию, она также перерабатывает сырье и производит все остальные компоненты — то есть фильтры, все, что нужно для упаковки и т. д.

На мой взгляд, это было стратегически правильное решение — начать развивать дистрибуционную сеть, взять импорт под свой контроль. Можно считать, что с этого началось развитие современного табачного рынка. Потому что он, естественно, менялся, происходили знаковые события, такие, как покупка нашей компанией в 2013 году доли в компании «Мегаполис», принятие антитабачных законов. Но все равно, рынок в его нынешнем виде зародился в нулевые годы. Не только наша компания, но и вся табачная отрасль тогда приняла решение о серьезных инвестициях в производство, в развитие дистрибуционной сети, в том числе в регионах.

Что касается меня, то до середины 2000 года я возглавлял отдел по развитию дистрибуции и отдел коммерческого планирования. В середине 2000 года мне предложили работу в штаб-квартире в Швейцарии в аналогичном отделе, только уже курировавшем все эти вопросы на уровне нашего региона, региона Восточной Европы, куда в тот момент входила практически вся территория бывшего Советского Союза. Конечно, было очень интересно получить опыт работы на уровне региона. Я согласился. Помню точную дату, когда мы с женой переехали из Москвы в Лозанну, где находится операционный центр штаб-квартиры компании. Это было 14 июня 2000 года.

— Наверное, все-таки нет. Потому что Philip Morris — компания международная. Это нормальная практика, когда на разных рынках работают люди разных национальностей. К этому довольно быстро привыкаешь. К тому же существует очень сильный культурный клуб, сформированный на основе базовых ценностей компании. Это всегда сотрудничество, это всегда любопытство, желание больше узнать, лучше разобраться, придумать какие-то креативные решения, а также ориентированность на результат. Эти ценности объединяют людей, работающих на разных рынках. Это чувствовал я в Лозанне, это чувствуют представители других стран, работающие в Москве, в России.

Пожалуй, самым сильным отличием, с которым я столкнулся, переехав в штаб-квартиру в Лозанне, был другой ритм работы. Это, думаю, верно для любого головного офиса. Штаб-квартира всегда смотрит далеко вперед. Ее задача — сформировать среднесрочные и долгосрочные стратегии, что и определяет ритм работы. Он менее динамичен, чем в странах, где компания работает.

На этой должности у меня опять были постоянные командировки. Нужно было взаимодействовать с разными странами в регионе, планировать поездки так, чтобы можно было работать с конкретной страной по конкретному проекту.

— Да, я тогда впервые съездил в Казахстан, ездил в Прибалтику, тогда это был наш регион. Очень много проектов было на Украине. Я в основном занимался двумя вещами. Это организационное построение, дизайн организации, коммерческий, под конкретные задачи и стратегию дистрибуции на рынке. А также обучение — система и программа обучения сотрудников в регионе. Наверное, одно из преимуществ работы в любой крупной международной компании — возможность увидеть мир. Ведь идет постоянный обмен опытом, встречи с экспертами.

— В Доминиканскую республику. Наш местный партнер, табачная компания Grupo Leon Jimenez, имела большие интересы на пивном рынке. Ей принадлежала торговая марка пива Presidente, первая на местном рынке. Наша команда поехала туда, чтобы посмотреть, как у них работает дистрибуция пива. А это ведь совсем другая история по сравнению с сигаретами — бутылки, большие емкости, тара. У них был очень хорошо налажен сбор тары. Нам нужно было понять, как эффективнее всего и правильнее всего интегрировать в их систему дистрибуции нашу продукцию.

Три недели в Санта-Доминго я очень хорошо запомнил, к тому же я тогда впервые оказался в Латинской Америке. А во время самой поездки самым ярким событием был совместный визит нашей команды вместе с дистрибуторами нашего партнера в районы города, аналогичные фавелам в Бразилии. В этих трущобах табачная продукция пользуется очень большим спросом, и это с точки зрения продаж серьезная часть рынка. Коллеги из компании-дистрибутора еще накануне предупредили нас: завтра мы выезжаем в шесть часов утра, у нас большая просьба снять с себя часы, кольца, цепочки, оставить вместе с портмоне в сейфе в гостинице, по возможности одеться в одежду цвета хаки. В шесть мы выезжаем, а без пятнадцати семь должны быть там, потому что нам дают окно, чтобы въехать в этот район, объехать все розничные точки, забрать деньги за проданный товар, поставить новый товар, забрать бутылки. А у вас будет возможность пообщаться с продавцами, узнать, что они думают о нашем логистическом сервисе.

На въезде в район стояло несколько джипов и черная BMW 7 серии с тонированными стеклами. В них явно сидели вооруженные люди. Мы подъехали, руководитель нашей группы вышел из машины и подошел к BMW, о чем-то договорился через окно, после чего дал отмашку — можно заезжать. Примерно за час мы объехали около 10 торговых точек, отгрузили продукцию, забрали деньги. Все было очень корректно. Мы хорошо пообщались с продавцами. Я их спрашивал о том, как работает дистрибуция пива и как будет устроена реализация нашей продукции, если мы станем с ними работать. Как часто, например, мы должны к ним приезжать с учетом их оборота и финансовых возможностей.

В какой-то момент меня облепила толпа 5−7-летних детей. Они тянули меня за одежду, чего-то просили на испанском. Я понял, почему нам сказали снять часы и все остальное. В этот момент можно было их лишиться. Это был 2003 год. Я до того не мог даже предположить, что что-либо подобное существует в реальности. Мы все помним, как тяжело жилось в России в девяностые, но такого, как в этих кварталах, у нас никогда не было. Когда ты видишь, что в мире существует подобное, многое начинаешь оценивать совсем по-другому.

— Конечно же, есть командировки, поездки. Их много. Как я уже говорил, это очень важная часть работы, связанная с обменом опытом, с тем, чтобы поддерживать контакт с коллегами в регионах. Мы работаем сегодня по всей стране, у нас более 100 представительств, офисов, пять больших регионов с большими региональными офисами. Это Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Екатеринбург, Ростов-на-Дону. А также два производственных центра: в Ленинградской области и в Краснодаре. Все это предполагает определенную ритмичность поездок. Люди должны иметь возможность пообщаться, узнать о каких-то более стратегических вопросах компании, задать свои вопросы, им необходимо дать квалифицированные ответы, узнать, что их волнует, с какими трудностями они сталкиваются. У нас очень развит проектный подход к решению разных проблем, и это тоже предполагает определенное количество командировок для сотрудников. Поэтому в компании существует политика, которая четко определяет правила любых командировок, их формат, в рамках этой политики есть система одобрений. Всегда должна быть понятна целесообразность поездки и ее согласованность с руководителем.

Но, я хочу заметить, в последние примерно пять лет очень заметно стало влияние технологий.

— Да, технологии позволяют многое делать в удаленном режиме через видеоконференции, видеозвонки. Мы всем этим активно пользуемся. Видите, у меня в кабинете монитор висит. В прошлом году мы перешли полностью на IP-телефонию по всем нашим представительствам и по всей нашей компании в России. Это в свою очередь позволяет фактически в режиме онлайн создавать мини-группы, устраивать видеоконференции, чаты. Конечно, все это используется. И это хорошо, это позволяет оптимизировать бюджет на командировки. А он очень значителен в организации, в которой работают порядка 4 тыс. сотрудников. Но я при этом считаю, что все равно человеческий контакт не должен теряться. Очень важно, чтобы у нас была регулярность во встречах, особенно важно это сотрудникам и нужно увидеть руководство, иметь возможность задать вопросы руководству, а руководству нужно понимать, что происходит на земле. И это возможно лишь тогда, когда мы будем ездить и встречаться друг с другом лично.

Деловые поездки мы организовываем через компанию «Аэроклуб». Это на сегодня один из крупнейших поставщиков подобных услуг в России. Они профессионально работают, в оперативном режиме могут всегда подобрать удобную логистику. У них развитая сеть партнерских отношений с отелями, в том числе с теми, с которыми и у нас есть корпоративные договоренности.

То есть сейчас организация деловых поездок — не проблема. Особенно на контрасте с 1990-ми, когда я тоже активно ездил. Например, однажды я приехал в Казань на обучающий семинар. В единственном отеле не было мест. Я неделю прожил в воинской части.

Помню замечательную гостиницу «Саратов», где со мной случилась очень интересная история. Я приехал в воскресенье вечером. С понедельника у меня начинался пятидневный курс обучения для новых сотрудников, торговых представителей. По приезду я зарегистрировался. Администратор спросила меня, буду ли я платить за междугородние звонки. Я ответил, что пока еще ни одного звонка не сделал и сейчас хочу просто заселиться. Смысл ее вопроса я понял позже. Примерно в девять часов вечера я позвонил в Москву жене. Мы поговорили, после чего я лег спать. Мне нужно было в семь утра вставать, чтобы в восемь быть там, где должен пройти тренинг. Вдруг, в районе половины двенадцатого раздался громкий стук в дверь моего номера: «Откройте!» Я просыпаюсь, спрашиваю, кто это. «Откройте, милиция!». Я посмотрел в глазок и, действительно, увидел двух милиционеров и двух женщин со стойки администратора. Произошел примерно такой диалог:

 — В чем дело?

 — Вы сделали междугородный звонок и не оплатили его.

 — Послушайте, я заселился только два часа назад, я буду жить у вас до вечера пятницы.

 — Нет, вы должны были или заранее внести деньги, или сразу после звонка спуститься и погасить задолженность у администратора.

Поскольку я не спустился и не заплатил, они вызвали милицию, чтобы истребовать с меня сколько-то рублей за междугородный звонок. Я уже не говорю о том, что в этом номере большинство предметов — пульт от телевизора, открывалка для бутылок — были на цепочках. Все, что можно, было прибито к стене.

Разумеется, сейчас современную гостиничную инфраструктуру не только в Москве и Санкт-Петербурге, но и практически во всех российских городах с этим даже сравнивать нельзя.

— Как я уже сказал, сильными сторонами нашей компании всегда были стратегическое планирование и последовательность в достижении своих целей. Вы наверняка слышали, что Philip Morris – первая и на сегодняшний день единственная компания, которая в 2016 году на весь мир заявила, что она встала на путь постепенного перехода и впоследствии отказа от производства обычных сигарет, сделав выбор в пользу развития производства альтернативных продуктов пониженного риска, один из которых, IQOS, уже хорошо известен на российском рынке.

Я допускаю, что в горизонте десяти лет произойдет очень сильный скачок именно в переходе к инновационным продуктам с пониженным риском. Классические обычные сигареты будут занимать все меньшую и меньшую долю в нашем портфеле.

Если же брать горизонт в двадцать лет, то, возможно, вообще во всем мире ситуация на табачном рынке будет чем-то похожа на ситуацию, сложившуюся на рынке мобильных телефонов в последнее десятилетие, на то, что произошло с кнопочными телефонами и смартфонами. Скажем, в 2006 году кнопочные телефоны, в первую очередь Nokia, занимали гораздо большую долю рынка, чем смартфоны. Но с появлением определенных брендов и после того, как вся отрасль перешла на производство смартфонов, последние стали доминировать, а кнопочные телефоны практически не востребованы.

Думаю, то же самое будет происходить на табачном рынке. Я хочу отметить ключевой момент. В мире есть спрос на никотин. Именно поэтому регулирующие органы — особенно те, которые занимаются решением этих проблем на глобальном уровне под эгидой ООН, например, Всемирная Организация Здравоохранения — публично всегда говорили и продолжают говорить, что при всех запретах и ограничениях все равно, согласно прогнозам, через 15−20 лет в мире останется тот же миллиард или чуть больше миллиарда курильщиков, которые будут потреблять никотин в той или иной форме. В России похожая ситуация. У нас сегодня, по статистике Минздрава, около 35 млн российских граждан курит. В недавней дискуссии по нацпроекту «Демография», в котором заложен федеральный проект «Общественное здоровье», были озвучены ключевые показатели, заложенные Минздравом. Их планируется достичь к 2024 году: предполагается снизить распространенность курения с 31% взрослого населения до 27%. Если сегодня курит 35 млн человек, то можно подсчитать, что к 2024 году все равно будет около 30 млн потребителей никотина.

В этой связи возникает очень простой вопрос: если сегодня технологии, инновации и научные разработки позволяют дать людям продукт, который в разы менее вреден, чем сигареты, то должен ли это сделать производитель? Должно ли государство создать условия, при которых производитель может эти продукты предложить потребителю?

Сейчас мы находимся на том рубеже, когда со стороны нашей компании есть готовность трансформировать и менять свой бизнес. А подобное, если посмотреть в историю предпринимательства и бизнеса, очень редко происходило. Я не помню второго такого примера, чтобы успешная компания, которая, в принципе, несмотря на все нападки и ограничения продолжает давать устойчивые финансовые результаты, вдруг решила трансформировать себя изнутри и поменять свой бизнес. Как правило, в 90% случаев, компании делали подобное под влиянием каких-то внешних факторов. В нашем случае никаких внешних факторов, кроме регулирования и более жестких правил игры, не было. И компания, тем не менее, пошла в этом направлении, инвестировала серьезные, существенные ресурсы в поиск решения, в исследование научных разработок, в патентную работу. Мы вложили уже более $6 млрд в разработку этих технологий, в первую очередь в научные исследования новых продуктов, изначально понимая, что нам очень важно профессионально и очень глубоко все исследовать и научно обосновать, чтобы можно было дискутировать с регулятором и медицинским сообществом не в плоскости эмоций, а в плоскости научных фактов по этому крайне важному и деликатному вопросу, касающемуся здоровья людей.

Поэтому был построен с нуля научно-исследовательский центр в Невшателе в Швейцарии, приглашены на работу ученые, более 400 токсикологов, биологов, тех, кто может подобные исследования проводить и на полученных результатах делать расчеты и выводы. Мы будем продолжать заниматься этим и дальше, со своей стороны понимая, что есть проблема с курением, и мы, как участник рынка, во многом даже и те, кто стоял у истоков этой проблемы, должны приложить максимум усилий, чтобы внести свой вклад в решение этой проблемы, снизить риски развития заболеваний, связанных с курением. Вопрос в том, чтобы государство, органы, отвечающие за политику в сфере здравоохранения, все-таки учло эти моменты и выработало более взвешенную политику, более взвешенный подход в диалоге с отраслью. Чтобы в этом диалоге можно было прийти к более взвешенным и, самое главное, эффективным решениям для 30 млн российских граждан, которые, по расчетам Минздрава, в 2024 году по-прежнему будут курить сигареты, если ничего не предпринять.