— В этот период открылись первые коммерческие банки, вышел закон «О печати», который предоставил свободу СМИ, появились такие знаковые радиостанции, как «Эхо Москвы», «Европа Плюс». Дух свободы ощущался во всем. Вспоминается также, как в это время в Москву пришел McDonald’s. Это было настоящее событие, которое сопровождалось сумасшедшими очередями. Концепция fast food была нарушена, отработать 30−40 тыс. человек в день без очереди было невозможно.

Но для меня и моей семьи это было очень непростое время. Мои родители — представители интеллигенции, папа был технарем (окончил физмат) и одновременно музыкантом, а в то время, будучи кандидатом психологических наук, работал научным работником в институте психологии, мама была заслуженным преподавателем русского языка для иностранцев и преподавала в Академии общественных наук при ЦК КПСС. И вот, в одночасье, ЦК КПСС не стало, наука перестала быть востребована, и все перевернулось с ног на голову. Мама продолжала преподавать русский язык, но теперь уже экспатам, которые приехали в Россию передавать западный опыт российскому бизнесу. Что же касается папы, то, помимо своей институтской работы, которая в новых реалиях не позволяла нормально зарабатывать, он был вынужден заниматься для заработка тем, что предлагал установку железных дверей. Тогда были очень востребованы железные двери, все их ставили, охраняли первый накопленный капитал. И, конечно, я помню тотальный дефицит везде и во всем. Для кого-то это время было окном возможностей, для нашей семьи это был трудный период борьбы за выживание.

— Нет, школу я уже окончила, нужно было решать, где учиться дальше. Вуз выбирала по территориальному принципу — чтобы был рядом с домом. Стала студенткой факультета иностранных языков. Конкурс был сумасшедший, 20 человек на место. Оказалось, что в стране не очень много людей, которые знают английский, а навык был очень востребован.

— Конечно, как без этого. Сначала была репетитором английского, а со второго курса, параллельно с учебой, работала в маленьком магазинчике в дипкорпусе. Туда принимали на работу людей, которые отлично владели английским (надо было общаться с иностранцами), а я его знала в совершенстве, и еще там нужно было уметь продавать. Я была и кассиром, и уборщицей, и завхозом, такой интересный опыт. Магазинчик был маленький, 20 кв. м, работала там одна и делала все. Это была моя первая встреча с розницей. А уже после магазинчика, через год, заканчивая параллельно вуз, пошла работать… в Deloitte. Так получилось.

— Помогло знание языка, меня взяли помощником президента компании — американца Уильяма Потвина, который совместно с российским предпринимателем Кириллом Угольниковым основал представительство Deloitte в России, и оно просто молниеносно развивалось.

Я была переполнена энергией, мне все нравилось, хваталась за самые разные проекты: от переводов до участия в сложных переговорах. Сделала несколько проектов для финансового директора, и в какой-то момент мне предложили перевод в финансовый отдел на должность бухгалтера. Дальше я продвинулась до позиции финансового аналитика. Потом уже получила второе высшее образование в области финансов, в России, и прошла профессиональную сертификацию ACCA (Ассоциация дипломированных сертифицированных бухгалтеров).

— Да, это было такое время, когда действительно хотелось всего и сразу. А когда я уже получала MBA, в 1998 году, был еще один виток изменений в России, я уже ждала рождения первого ребенка. Бегала между работой и бизнес-школой и все успевала.

— Да, я получала executive МВА в области финансов, но о финансах уже знала достаточно много, и требовались новые вызовы и более широкая функциональность, хотелось изучить какие-то новые сферы. Получая MBA, поставила для себя цель — перейти в консалтинговое направление в Deloitte.

— Все проекты были в области финансов, но в совершенно разных секторах: нефтянка, фармацевтика, ритейл, металлургия. Мы делали проекты в области построения учета, систем планирования и бюджетирования, систем управления эффективностью и управленческой отчетности или же построения системы внутреннего контроля. Руководители многих российских компаний тогда просто не понимали, как выстраивать системы управления эффективностью, это уже сейчас мы все знаем, что такое КПЭ, а тогда это была terra incognita. Спрос на такие услуги был.

— Был показатель утилизации, означающий процент участия персонала в проектах. В консалтинге люди работают на разных проектах и с разными руководителями. И тот, кто был востребован постоянно (из-за стабильно высоких результатов), конечно, получал более высокий процент утилизации. С карьерной лестницей там все четко и понятно. В зависимости от результата происходит повышение, суперрезультат дает шанс double promotion. Сначала ты — консультант первого года, потом второго года, потом старший консультант и так далее.

— Сейчас нас вряд ли это удивит, а тогда это было свежо и ново: оценка, подведение итогов и обратная связь. Закончил год, заполняешь специальные анкеты, ставишь сначала себе сам оценку, потом тебе эту оценку ставит твой руководитель, и потом ты с ним это обсуждаешь на примере конкретных бизнес-кейсов. И в голове все укладывалось у любого сотрудника в систему.

— Училась командному взаимодействию и работе с клиентами, четко прочувствовала для себя суть выражения «Клиент всегда прав».

— Клиент ставит задачу, и ты должен выполнить ее ровно в те сроки, которые нужны клиенту, а не когда тебе хочется или когда тебе удобно по графику. Но есть и другой аспект: иногда ты понимаешь, что клиент говорит какую-то ерунду, понимаешь, что так нельзя делать, но ты не можешь это сказать напрямую, тебе нужно как-то перенастроить эту систему, правильно ему все это объяснить, плавно подвести к нужному результату и при этом не обидеть. Он же уверен в своей правоте, но это надо развернуть и переупаковать в новые смыслы, при этом не затронув тонкие психологические аспекты. Это умение далось мне непросто, но пригодилось мне однозначно на всех этапах.

Отдельно отмечу ценность умения работать в команде. Сидишь с командой бок о бок всю ночь, и тебе нужно утром выдать продукт, результат. При этом твой коллега не успевает, и ты должен часть работы взять на себя и помочь ему. Без командного взаимодействия никак.

— Запомнился проект в торговом комплексе ГУМ. Мы сидели на самом верхнем этаже, помогали финансовому директору выстраивать и внедрять систему ERP. Это очень необычное ощущение: приходишь в торговый центр, и как будто тебе нужно что-то покупать, а на самом деле ты приходишь на работу. Каждый раз, когда захожу в ГУМ, я вспоминаю этот проект и продолжаю оценивать этот легендарный торговый центр с профессиональной точки зрения.

Был очень интересный проект в «Норильском никеле», я уже стала старшим консультантом и отвечала за финальный продукт. На этом проекте я попала в мужское окружение, в промышленных компаниях чаще всего мужской коллектив. И мы все вместе внедряли систему управления эффективностью. Мне нужно было приходить к топ-менеджерам компании и задавать взрослые вопросы: какие перед вами стоят стратегические цели, как вы принимаете решения и т. д.

— Меня встречали удивленно: что это за девушка пришла с непонятными вопросами, и прямо к нам на важное совещание, где судьбоносные решения принимаются. И когда я задавала эти вопросы, мужчины нервно стучали пальцами по столу и смотрели на меня исподлобья. Приходилось искать свою линию поведения в мужских коллективах, эта практика мне очень помогла потом в нефтянке. С одной стороны, в мужском коллективе нужно говорить на «мужском» языке и быть на такой же эмоциональной волне и уметь отстаивать свою позицию, но, с другой стороны, надо знать свое место и понимать, когда лучше помолчать.

— У руля компании в Deloitte всегда были самые лучшие, самые профессиональные топ-менеджеры, как женщины, так и мужчины. Какие-то гендерные перекосы больше характерны для исторически «мужских» отраслей промышленного сектора. Забегая вперед, скажу, что в нашем Блоке переработки и торговли в ТНК-BP в руководстве было только две женщины, остальные мужчины. И нас с коллегой продвинул на руководящие позиции наш руководитель-француз. В западной корпоративной культуре к таким вопросам относятся немного проще, они ищут комбинацию разных качеств, в гендерной диверсификации видят больше плюсов, чем минусов. У мужчин свои сильные качества, а у женщин свои: дисциплина и аккуратность, развитое чувство ответственности, внимание к деталям и более сильно развитая эмпатия. Правильная комбинация менеджеров в конечном итоге дает только лучший результат.

— Для начинающего финансиста попасть на работу в «большую четверку», на мой взгляд, самый лучший старт. И сейчас, когда я ищу сотрудников, очень часто беру людей, у которых есть опыт работы в «четверке». Почему? Жизнь сама научит, как делать неправильно, а вот как сделать по классическим стандартам, научит вряд ли. В «четверке» учат правильным вещам, закладывают фундамент не только с профессиональной точки зрения, но и с точки зрения работы в команде, работы с клиентами и работы на результат. Мне эти знания очень сильно помогли на следующей ступеньке карьерного развития, когда я приняла решение уйти из Deloitte.

— Я проработала в Deloitte почти 9 лет, и надо было решать: или я расту по понятной лестнице вверх и уже надолго остаюсь в «четверке», или ухожу в реальный сектор. Почему все-таки ушла? В Deloitte я работала на разных проектах, помогая финансовым директорам разных компаний и отраслей отладить процесс, получить лучший продукт, результат. Но ты не всегда до конца уверен, что-то, что ты сделал, не пойдет в стол. И в какой-то момент разнообразие проектов, широта стали приносить чувство того, что все это как-то поверхностно. Хотелось уже своими руками продвигать эти идеи внутри компании, брать на себя больше ответственности, отвечать за результат от начала и до конца.

— В 2003 году мне позвонили из HR объединенной компании и предложили присоединиться к команде. Я успешно прошла интервью. Довольно быстро это произошло. В компании в этот момент было время перемен, она остро нуждалась в агентах по изменениям для внедрения лучших практик. Финансовая функция была изменена полностью. Именно люди, поработавшие в «большой четверке», могли помочь, потому что знали стандарты лучших мировых практик и говорили с представителями BP на одном языке.

— Я буквально нырнула в новую отрасль. Очень было интересно все, было много и внутренней мотивации. Когда пришла на работу, даже не задумывалась, какая будет зарплата. Через два года меня повысили до позиции финансового директора в розничном подразделении ТНК-ВР. Розница — это заправочные комплексы по всей России, на тот момент их было около 1 тыс., помимо этого каналы продаж, мелкий и крупный опт. Мы внедряли новые механизмы внутреннего контроля, управление эффективностью, бизнес-планирования, быстрое закрытие.

Это было чудесное время, сумасшедший драйв изменений, энергичный, амбициозный, многонациональный коллектив. Мне посчастливилось в этой компании работать с совершенно разными руководителями: были француз, испанец, австралиец и англичанин и, конечно же, ряд выдающихся российских лидеров (их имена известны), которые двигали компанию вперед.

— Нефтянка — это не только правильные стандарты, прописанные в Москве, в корпоративном центре, это и разросшаяся по стране региональная сеть. Для нас было очень важно грамотно выстроить региональную команду и донести новые принципы работы на места. В моем ведении было 12 розничных предприятий в разных регионах, и нужно было правильно выбрать местных финансовых директоров. Они-то и являлись главными агентами по изменениям в регионах. Команда была очень сильная, все было на позитиве, удивительно, но я не помню никакого сопротивления.

Организация была большая, масштаб изменений колоссальный, и надо было действовать слаженно. У каждого регионального предприятия была своя специфика учета, а нужно было выстроить систему закрытия отчетности на 3-й день.

Мы выстраивали систему ключевых показателей эффективности. ТНК-ВР — компания вертикально интегрированная: есть добыча, нефть с месторождения идет на завод, а затем на заправку или другой канал сбыта. Нам нужно было оценить эффективность каждого участка бизнеса и придумать определенный рыночный ориентир (бенчмарк), который бы позволил это посчитать.

Начали считать эффективность розницы, каналов b2b, эффективность заводов. Появились новые понятия внутри компании — EBITDA, маржа… Сначала это было воспринято в штыки: «А зачем это нам нужно? Куча странных и непонятных слов». Нам надо было все объяснить и построить новую систему управленческой отчетности. После примерно 5 лет работы в рознице мне предложили расширить зону ответственности и назначили финансовым директором Блока переработки и торговли, а это уже заводы, b2b-бизнес, экспортные операции, мне также передали помимо розницы Стратегический Блок. А разработка стратегии — это уже серьезный вызов. К тому моменту я уже по-другому стала относиться к позиции финансового директора.

— Главная ценность финансиста не в том, чтобы сформировать отчет, цифры собрать в табличку, а в том, чтобы иметь альтернативный взгляд, обладать определенными знаниями, навыками, которые могут помочь обогатить процесс принятия управленческих решений. Хороший финансовый директор должен уверенно сидеть на двух стульях: оппонента и бизнес-партнера. Финансовый директор должен уметь, с одной стороны, взвешенно покритиковать какую-то инициативу или проект, взглянув на них с позиции инвестора/акционера, но, с другой стороны, должен помогать бизнесу внедрять изменения, предлагать продвинутые инструменты аналитики и отчетности, активно высказывать свое мнение в процессе принятия решений, так как финансист смотрит на ситуацию под другим углом. Иногда надо уметь задавать правильные вопросы. А потом суммировать наиболее разумные ответы. И хороший финансист должен уметь это делать. Консалтинг — отличная школа в этом отношении.

— На все 100%, только изменения и участие в сложных проектах по-настоящему развивает сотрудника. Горжусь тем, что позднее человек семь из этой команды стали финансовыми директорами и сделали карьеру в центре и в регионах. Иногда по ним скучаю: вот бы вместе поработать, но они уже все выросли и все уже важные руководители, и уже сложно их к себе позвать.

— Училась я на протяжении всей своей жизни, знаете, как говорится: learn by doing. И хотя построение финансовой функции примерно одинаково во всех секторах, все равно везде есть своя специфика. Мотивация на саморазвитие должна быть встроенной функцией каждого человека, который хочет добиться высоких позиций.

— Это был не совсем прямой путь. Сначала состоялась знаковая сделка в нефтяной отрасли. «Роснефть» приобрела компанию ТНК-ВР, и я перешла в новую объединенную компанию.

Это было масштабное слияние, мне было очень приятно, что я была в числе тех, кто перешел в «Роснефть». Уровень ответственности был масштабным, мои обязанности увеличились втрое. Но в этот период жизни личный проект затмил все. Я ждала рождения третьего ребенка, мне было 40 лет, и я ушла из компании, на полтора года посвятив себя сыну, не думая ни о чем другом. А уже потом, когда пришло время вернуться, снова заявила о себе рынку.

— Не скрою, был. Стали поступать предложения из разных компаний. Я прошла несколько интервью, и на одном из них меня совершенно очаровал акционер и основатель «М.Видео» Александр Анатольевич Тынкован.

Мы с ним встречались несколько раз, и в одну из таких встреч он повез меня в обычный магазин «М.Видео» на Неглинной. После нефтянки с ее невероятным масштабом: десять огромных заводов, сеть заправок по всей стране, экспортные операции — я увидела обычный магазин бытовой техники и электроники и даже не знала, что сказать. А Александр Анатольевич с гордостью мне показывал магазин, увлеченно рассказывал про товар на полках: телефоны, холодильники, микроволновки. В ТНК я видела крекинговые установки, и они удивляли меня своей мощью. А здесь были самые обычные вещи, которые есть у каждого из нас. И я не понимала, как мне на это отреагировать. В результате я ни на секунду не пожалела. Я очень соскучилась по рознице, потому что розница — это все-таки очень живой организм, это динамика, ты видишь результат своего труда буквально на следующий день.

— Ну конечно, есть разница. В нефтянке ты мыслишь категориями ближайших 5−10 лет, здесь же горизонт планирования — ближайшая неделя. Я не пожалела, что пришла работать в эту компанию. В какой-то момент понимаешь, что для тебя важно работать не просто в правильной большой компании, но и с кем и в какой обстановке. У нас в «М.Видео» совершенно удивительная корпоративная культура. Здесь все построено на доверии, на взаимном уважении. И если видишь необходимость изменений, у тебя есть возможность поменять все, что считаешь нужным. Люди открыто высказывают свое мнение, решения принимаются совместно, степень вовлеченности и неравнодушия зашкаливает.

— Да, абсолютно. Например, я считаю, что в каких-то процессах надо все поменять. А мне в ответ: если ты так считаешь, делай. У нас в компании слушают и слышат. Это очень ценно. За ошибки не наказывают, ошибки являются источником новых возможностей. У меня есть одно специфическое качество — это честность и прямолинейность. Я говорю иногда все, что думаю. Вот лучше помолчать бы, но нет, раз — и говорю. Здесь это качество востребовано.

— Да, действительно, на слияния мне везет, они меня по жизни сопровождают. Но это совсем другое. Начнем с того, что в нефтянке я была финансовым директором Блока переработки и торговли, а в «М.Видео» — на позиции финансового директора компании в целом. Уровень ответственности совершенно другой, просто несравнимый. И компания под стать этой ответственности. Лидер своего сегмента рынка, № 1 в онлайн-продажах, пионер во всех инновациях, открывший такое понятие, как омниканальность. Первая и единственная в своем сегменте публичная компания.

Второй участник слияния — компания «Эльдорадо», тоже с 25-летней историей успеха. Обеим компаниям нужно было искать новые точки роста на быстрорастущем и самом конкурентном рынке бытовой техники и электроники. Планируемое объединение двух ведущих игроков должно было принести акционерам и инвесторам существенный объем синергий и позволить продвинуть объединенную компанию на качественно другой уровень. Что и произошло.

— Слияние было трудным. С одной стороны, внешне компании похожи. Но внутри они разные. У каждой компании есть свое «я», своя ДНК, своя аудитория. Поэтому очень важно было соединить соединимое, но при этом не разрушить индивидуальность брендов. Повторюсь, команды «М.Видео» и «Эльдорадо» великолепно справились с этой задачей и превзошли все ожидания.

В процессе объединения было необходимо принять ряд стратегических решений: сохранять ли оба бренда, как управлять компанией, объединять ли бэк-офисные функции, в какой IT-системе проводить все операции. При этом надо понимать, что бизнес живет и клиенту все равно, объединённая мы компания или нет: он или доволен, или нет.

Один из ключевых факторов успешной интеграции — все изменения должны регулироваться единым центром. У нас был объединённый трансформационный офис, который дирижировал всем объёмом изменений компании и систематизировал работу составных частей общей интеграции.

— Нет, мы не холдинг. Мы просто объединили все поддерживающие, бэк-офисные функции и оставили две конкурирующие розничные сети. Есть объединенная финансовая функция, коммерческая, функция логистики, HR и другие. И есть два управляющих операционных подразделения, которые отвечают за магазины, онлайн-продажи, сервис и маркетинг конкретного бренда.

— Сейчас, оглядываясь назад, понимаем, что сделали невозможное за очень короткий срок. Кадровые изменения, конечно, были. Очень важно сразу дать понять людям, кто их руководитель, чтобы они не зависли в неведении. Людей увольняют, процессы меняются, все уже по-другому. Состояние неопределенности приводит к колоссальному стрессу, это очень тревожит людей. У меня в финансах быстро появилась объединенная структура: в команду вошли несколько человек из «Эльдорадо», а несколько человек остались из «М.Видео», просто им добавили функций объединенной группы. В остальном все как обычно: какие-то люди уходили, какие-то оставались.

Нужен был период притирки. Он был, но быстро завершился.

— Сделка закрылась в апреле 2018 года, в середине года была уже везде реализована объединенная структура, все процессы встали на новые рельсы, к концу года уже начался процесс объединения юридических лиц. В этом же году, в августе, был куплен российский бизнес MediaMarkt. Это была еще одна интеграция, немного другого масштаба, но со своей спецификой. До конца года нам надо было открыть 50 ребрендированных магазинов, а для нас это практически сделать годовой план открытий за 3 месяца поверх наших операционных задач.

— Это действительно было стремительно, зачастую процесс слияния затягивается на два-три года. У нас был четкий план, и мы знали, к чему хотим прийти: два самостоятельных бренда под единым управлением одной компании. Принять стратегию двух брендов было важным стратегическим выбором, который позволил захватить большую аудиторию. Больше аудитория — шире рынок, шире рынок — больше возможностей.

— «М.Видео» ориентирована на премиальный, средний сегмент, на инновации. А «Эльдорадо» — это средний, нижний, массовый сегмент, атакующий бренд, с девизом «Просто, выгодно, рядом».

— Да. Причем важно, что аудиторию этих двух брендов мы считаем не по возрасту или доходу, а по стилю покупки. Если хочется пообщаться, разобраться в технологиях, чтобы стиралка разговаривала, wi-fi принимала — это к «М.Видео». Если клиенту нужно просто и быстро закрыть базовую потребность, он идет в «Эльдорадо». У покупки в «Эльдорадо» тоже есть свой эмоциональный аспект: он в выгоде. Сюда приходят практичные люди, знающие цену вещам. У каждого из этих брендов свое покупательское ядро. Поэтому после объединения для людей ничего не изменилось, и мы сознательно поддерживаем конкуренцию между брендами. Более того, у команд, которые отвечают за бренды, есть внутренняя конкуренция. У каждого свой управляющий директор розницы, у каждого свой e-commerce, свой маркетинг. То есть функции, которые поддерживают идентичность брендов, у каждого свои.

— Даже с учетом нового позиционирования концепция «М.Видео» и «Эльдорадо» осталась прежней. То есть мы доработали стратегию, поняли, в какие сегменты нам правильнее идти, добавили, например, аспекты мобайла. Активно развиваем цифровые каналы и двигаемся в сторону активного развития бесшовных покупок. Это новая модель отношений с клиентом, новый digital-опыт приобретения товаров в магазине.

Пока другие игроки только начинают строить омниканальность, мы уже идем дальше. Омниканальности уже недостаточно, границы онлайна и офлайна смешиваются, нам очень нужно, чтобы клиент в конечном итоге получил совершенно уникальный качественный сервис, приходя к нам из любого канала, будь то мобильное приложение, наш сайт, магазин или мобильное устройство продавца. Если клиент купил через мобильное приложение в своем смартфоне, находясь при этом в нашем магазине, и заказал доставку домой — это онлайн-покупка или розничная? Наша задача — обеспечить максимальное количество контактов с потребителем и сделать так, чтобы опыт покупки для него соответствовал его ожиданиям. У нас для этого есть все: масштаб, инфраструктура, умение работать с клиентом, 25-летний опыт работы с категорией «бытовая техника и электроника», сильная команда, но всегда есть, что улучшать и совершенствовать.

— Поменялись. Стали очень требовательными. Просто на безупречном сервисе уже не выедешь, мы пытаемся угадать их желания. Клиенты стали непредсказуемыми, хаотичными в плане желаний, у них в распоряжении безграничное информационное поле, они черпают информацию из совершенно разных источников. А еще читают обзоры и в курсе всех современных тенденций, в состоянии принимать самостоятельные решения. Нам важно вовремя поймать этого клиента, еще до момента принятия решения. Он, может, и не знает, что хочет купить холодильник, а мы должны это понять. И быть готовыми предложить ему широкий ассортимент. Для этого у нас есть Big Data, системы управления данными, диджитализация всех процессов внутри, практики, связанные с выстраиванием алгоритмических моделей. Мы двигаемся именно в эту сторону, и здесь у нас неплохо получается. Понятно, что этот путь тернистый, но это следующий источник дополнительной стоимости.

— Программы лояльности встроены в бизнес-модель. Наш клиент приходит один раз в год, и если он купил холодильник, мы обязательно предлагаем ему что-то еще: стиральную машину, чайник, микроволновку. У нас есть карты, бонусные рубли, скидочные купоны и все механизмы, привлекающие покупателя в магазин. На двоих у «М.Видео» и «Эльдорадо» почти 60 млн участников программы лояльности.

— Эта тенденция характерна для продовольственного ритейла. Но у нас тоже есть подвижки в эту сторону, например, под брендом «Эльдорадо» мы развиваем формат небольших магазинов, 600 кв. м, 1−1,5 тыс. кв. м — стандартный магазин. У нас очень высокая доля онлайн-продаж, 66% оборота «М.Видео» обусловлены онлайн, и нам нужны магазины для поддержки этих продаж. В больших торговых центрах мы выступаем якорными арендаторами и генераторами трафика торговых центров.

В онлайн-продажах конкуренция резко усилилась из-за активного развития маркетплейсов, многие непрофильные игроки добавляют в свою линейку бытовую технику и электронику. Это сложный сегмент, и с ним непросто справиться, для него нужна эффективная логистика: одно дело — развозить что-то мелкогабаритное, а другое дело — по всей стране везти телевизоры или холодильники. У нас тут уникальное преимущество: мы управляем почти 1 тыс. магазинов по всей России, и наши онлайн-клиенты, которые оформляют покупку в вебе или на мобильном устройстве, могут забрать товар в любом магазине в течение 30 минут, если это не крупная техника, им не нужно ждать.

— Мы работаем только с теми подрядчиками, которые могут нам обеспечить качественный сервис по нормальной цене, а новых партнеров выбираем с помощью тендеров. У нас такой принцип работы, но в наших тендерных процедурах имеет значение не только цена, но и положительный или же отрицательный опыт работы. С нами работает много подрядчиков, какого-то одного централизованного нет, потому что у нас нет права на ошибку с точки зрения эффективности и результата. Рынок очень конкурентный, а маржа узкая. Но если подрядчики выдают хороший результат вдолгую, конечно, мы с ними будем работать.

— Нас ждет усиление конкуренции и помолодевшая и очень требовательная аудитория. Она другая, кардинально отличающаяся от покупателей прошлых лет. Я смотрю на то, как мои дочери, которым 20 и 18 лет, делают свой выбор, когда что-то покупают. Разница есть. Будем продолжать цифровизацию бизнеса, развивая онлайн-продажи и бесшовный переход между магазинами и интернет-платформами. У «М.Видео» есть уникальное конкурентное преимущество, мы в это уже много инвестировали и были пионерами и первооткрывателями в новых тенденциях и инновациях. Мы уже имеем развитый онлайн-сегмент, инфраструктуру, поддерживающую его развитие, включая логистику, магазины, интернет-сайты, back-office, процессы и системы и бесконечное количество touchpoints с нашими клиентами.

И когда новые игроки только начинают заходить на эту площадку, мы уже имеем такой масштаб операций, что с уверенностью двигаемся к ещё большим высотам. Самое главное для нас — клиент, наша задача — улучшать покупательский опыт и подстраиваться под его желания. Если наш клиент доволен, тогда наши партнёры — поставщики, инвесторы и акционеры — тоже довольны нашим результатом. Мы делаем историю развития отрасли и рады, что наши имена будут в нее вписаны.