— Первый автомобиль — ВАЗ-2107 — я купил в конце 80-х. Причем в Австрии. Многие помнят, что машины в Советском Союзе продавались по очереди, в которой стояли годами. А организация, в которой я работал на тот момент, вела внешнеторговые операции и имела валютный доход. Директор предприятия решил тогда приобрести за рубежом 20 легковушек для реализации среди сотрудников. Кому они достанутся, решал совет трудового коллектива (это прообраз рабочего совета, который теперь есть во многих европейских компаниях и в «Группе ГАЗ»). И я был горд, что в общей драке — прямо как в фильме «Гараж» — мне единогласно разрешили приобрести автомобиль. «Жигули» стоили по тем временам 9,8 тыс. руб., у нас с супругой на Сберкнижке было 2,5 тыс., остальное пришлось занимать.

Почему же Австрия? Система тогда была следующая. Югославия поставляла на Волжский автозавод большое количество компонентов — аккумуляторы, жгуты проводов, резиновые уплотнители. А расплачивались с ней не живыми деньгами, а машинами. Насыщение югославского авторынка, не самого крупного в Европе, произошло довольно быстро, а прямой реэкспорт в СССР был запрещен. Поэтому они перепродавали «Жигули» в Австрию, откуда техника поступала к нам. Причем будущие владельцы должны были сами перегонять автомобили от границы. Для этого кооперировались и ехали за ними на грузовиках с большим запасом топлива в бочках, потому что в дороге не везде можно было заправиться.

— Мой отец руководил военным заводом в ГДР, где я провел свое детство. Помню, как мы приезжали в отпуск к бабушке в Павлово в Нижегородской области — мне тогда было лет 5−6. Ее дом находился около одного из местных заводов. Из окна был виден металлообрабатывающий цех, и я часами наблюдал, как там работают. Затачивали сверло — летела стружка, включали токарный станок — и стружка была витая. Эта картина меня завораживала. А еще через форточку в квартиру проникал запах горелого металла. Поэтому никогда и не думал, что буду работать где-то, кроме как на заводе.

— Веселые были времена. Инфляция колебалась от 20 до 30% в месяц. В таких условиях вы не понимаете, как устанавливать цены на свою продукцию, поэтому в стране активно развивался бартер. Деньги исчезали как средство обмена. Мы меняли выпускаемый пневмоинструмент на тракторы, бульдозеры, двигатели. Но ведь все это надо было как-то превратить в рубли, потому что тракторными двигателями людям зарплату не выплатишь.

Тогда продать в России тот объем продукции, на выпуск которого было рассчитано наше предприятие, было невозможно. И американцы предложили наладить поставки произведенных у нас гайковертов в США. Мы очень гордились этим. Но на первой же поставке американцы забраковали 65,9% партии. Они просто не приняли ее по качеству. Причины, по которым отклонили, были тривиальные. Где-то на детали небольшая царапина, где-то угол фаски немножко не соответствовал чертежу — но это те мелочи, которые отличают некачественную копию от оригинала.

Первое, что тогда нам пришлось сделать — избавиться от иллюзии, что завтра заказчик изменится и примет наш продукт. Не примет. Мы тогда ночевали на заводе, работали над наиболее массовыми отклонениями, одними из первых в стране применили анализ Парето, который показывает, какие проблемы вызывают наибольшее количество дефектов. Потом пришло понимание, что надо вовлекать в процесс весь коллектив. Дело в менталитете. Наши сотрудники работали так же, как коллеги с других заводов, где в основе управления исторически лежала репрессивная система. Допустил брак — получи выговор и лишение премии. Поэтому люди скрывали информацию. Но ведь рабочий не идет на завод специально делать дефектные детали, все зависит от того, как выстроены процессы. Чтобы мотивировать людей выявлять брак, мы стали реализовывать систему «бриллиант» — так мы называли любую деталь, которая имеет отклонение от чертежа. Выявленный дефект — это самое дорогое, что есть у любой компании, ведь она несет информацию о том, что в процессах не так. Создали компьютерную систему, которая анализировала все дефекты, стали внедрять статистические методы управления.

Через семь лет уровень дефектности на нашем предприятии был ниже, чем даже на американских заводах Ingersoll-Rand. И это было объяснимо. Система контроля качества, которая существует в США, создана десятки лет назад. То есть люди просто используют то, что до них кто-то выстроил. А мы до всего доходили сами, каждый из нас за это время стал профессором в технологии улучшения качества.

— Я не работал в тот период на ГАЗе, но неоднократно приезжал сюда, потому что наше предприятие тесно сотрудничало с автозаводом. По моей субъективной оценке, ГАЗ тяжело переживал перестройку и последствия перехода к рынку. Выпуск среднетоннажных грузовиков в начале 1990-х упал с 300 тыс. единиц в год до 70 тыс. На тот момент еще не было «ГАЗели», и завод, по сути, выезжал за счет «Волги». Выпуск этой модели увеличили вдвое, но в результате процветавших бартерных схем новая машина в рынке стоила меньше, чем при отгрузке с завода. Это создало определенный дисбаланс в работе предприятия.

С приходом нового акционера на заводе начались кардинальные изменения.

И его личные взгляды, позиция, философия полностью воплотились в этих изменениях. Здесь начали внедрять философию постоянных улучшений на основе Toyota Production System.

Сознание руководителей и производственных специалистов стало меняться. Здесь поняли, что требования клиентов растут каждый год, и нужно меняться и менять производство под них. А любое производство — это как беговая дорожка в спортзале: ты потеешь, тебе тяжело, но географически остаешься в той же точке. Чтобы достичь результата, надо бежать в два раза быстрее. Остановишься на секунду — слетишь с дорожки. На ГАЗе этим занимались системно, с вовлечением всего производственного коллектива. Были оптимизированы потоки, стандартизирована работа на участках. Каждое звено цепочки процесса организовано по принципу «точно вовремя», соединено и синхронизировано с другими.

Времена плановой экономики, когда сбыт продукции обеспечивался распределением сверху, прошли. А чтобы завод успешно заработал на открытом рынке, перестраивались все процессы: и производство, и подходы к разработке продукта, и система продаж и сервиса.

— В определенный период по ряду причин мне стало не хватать в американской компании пространства для развития. И именно в этот период, в конце 2007 года, мне поступило предложение от Сергея Занозина, которого назначили председателем правления «Группы ГАЗ».

Он позвал меня в свою команду, которой тогда предстояло решать новые задачи. К тому моменту на российский рынок пришли практически все зарубежные автопроизводители, которые существуют в мире. Происходило насыщение рынка иномарками, и ГАЗу нужна была стратегия, которая позволила бы сделать рывок в условиях этой жесткой конкуренции, отстоять свои позиции на рынке и найти новые сегменты. Обсуждались разные варианты, пути развития. В тот момент ГАЗ был на перепутье, и нужно было определять, куда двигаться дальше. Это была серьезная масштабная задача.

— В первые месяцы мне казалось, что я принес на ГАЗ одни несчастья (смеется — «Ъ»). Здесь вовсю внедряли производственную систему, повышали культуру производства. Но в июле 2008 года поставщики металла взвинтили цены на 70%, что привело к увеличению себестоимости по всей «Группе ГАЗ» на 11 млрд руб. Часть удорожания нам пришлось переложить на рынок и немного поднять цены. Но основную часть компенсировали за счет снижения издержек внутри бизнеса, оптимизации всех ресурсов. Именно тогда у нас началась первая волна сокращений персонала. Так мы прожили август и сентябрь, а к октябрю до России докатился мировой финансовый кризис, в стране резко упал платежеспособный спрос, рынок коммерческого транспорта сразу отреагировал, и продажи встали. Пришлось переходить на трехдневную рабочую неделю.

Это был очень серьезный кризис, до сих пор помню, как тяжело проходили встречи с трудовыми коллективами, как мы вели переговоры с региональным правительством, чтобы организовать курсы профессиональной подготовки тех, кто попал под сокращение. Мы занялись серьезным сжатием производств, перестраивали производственные потоки. Перестроили полностью конвейер по выпуску автомобилей ГАЗ, уменьшив количество рабочих зон. Объединили управление в сегментах легких коммерческих автомобилей и легковых автомобилей в один дивизион и сократили дублирующие функции.

Непростым оказался и 2009 год. Буксовал проект Volga Siber. Из-за проблем в портах Финляндии застряли сотни контейнеров с комплектующими для автомобилей Siber. В целом это было неудачное время для вывода нового российского легкового автомобиля на рынок — требовались средства на рекламу, продвижение, а в кризис у нас их не было. Но этот проект дал нам и технологии, и опыт для организации в последующем контрактной сборки автомобилей в сотрудничестве с зарубежными партнерами — General Motors, Daimler, Volkswagen.

И надо отдать должное — хотя сейчас меня это как раз и не удивляет — патриотизму и профессионализму автозаводцев. Верность своему заводу и их закалка позволяли им и тогда, и сейчас преодолевать все трудности.

— Помню сложные чувства на празднике в честь 15-летия «ГАЗели», который мы отмечали в производственных коллективах в 2009 году. Публично я, разумеется, много говорил о значении этой машины, которая вывезла на себе весь малый бизнес, и это была чистая правда. Но в то же время мы понимали, что выпускать модель, которой 15 лет, не самое большое достижение и что выйти из кризиса можно только с новым продуктом. То есть в нашей команде собрались мечтатели: с одной стороны, работали три дня в неделю и думали, как разгрузить наши контейнеры с комплектующими, с другой — уже замышляли новую «ГАЗель». О риске совершить ошибку некогда было думать. Уже в апреле 2009-го мы ездили по заводу на прототипе новой «ГАЗели Бизнес».

Надо сказать, что в тот момент потребительское восприятие нашей машины, как и всего отечественного автопрома, было не самым хорошим. Давайте говорить прямо: любой отечественный автомобиль тогда называли «ведро с болтами». Поэтому мы не делали просто рестайлинг, мы меняли технические решения и компонентную базу, чтобы сделать машину удобной и надежной. В итоге по сравнению с первым поколением — так называемой «ГАЗелью Классик» — в конструкцию было внесено 586 изменений. Запустили мы ее в феврале 2010 года. Наш бизнес-план предусматривал, что по итогам 2010 года доля семейства «Бизнес» в продажах ГАЗа составит 20%, остальное займет предыдущая модель — «ГАЗель Классик». А вышло все наоборот, несмотря на разницу в цене: новая «ГАЗель» уже за год практически полностью заместила на рынке старую модель. Это показало, что клиент изменился: люди больше не хотели покупать упрощенные, хотя и дешевые машины. Тогда я был убежден, что «ГАЗель Бизнес» — это временное решение, года на два-три, но посмотрите, как выстрелила эта модель — она до сих пор востребована на рынке.

Одновременно мы вели разработку принципиального нового поколения «ГАЗели». Прорабатывали различные концепции продукта. Изначально у нас был большой соблазн перейти на выпуск машин с несущим кузовом, так как большинство LCV (Light Commercial Vehicle, малотоннажный грузовой автомобиль), которые выпускаются в мире, имеют именно такую конструкцию. Создали опытный образец с несущим кузовом. Но в итоге решили пойти по своему пути и сохранить рамную конструкцию в ГАЗели. И не ошиблись. Несмотря на существенное улучшение качества дорожного покрытия в нашей стране в последние годы, Россия предъявляет совсем иные требования к машине, чем европейские страны. На это влияют и наши расстояния, и климат… Да и с гладкого шоссе рано или поздно любому автомобилю приходится съезжать на разбитую колею. Рамная конструкция куда лучше приспособлена к тяжелой, я бы даже сказал грубой, эксплуатации. Такая конструкция дает нам преимущество и в экспорте — в большом количестве стран, где условия эксплуатации схожи с российскими

Так рождалась концепция автомобиля «ГАЗель Next», который сегодня на порядок опережает по объему продаж в России все ведущие мировые бренды.

— Мы выигрываем за счет стоимости владения, которая складывается из начальных затрат, стоимости расходных материалов, сервиса и цены при перепродаже на вторичном рынке. Через год после выхода семейства «Бизнес» мы запустили проект под рабочим названием «ГАЗель 2 плюс». 30% кузовных деталей стали делать из оцинкованного металла. Чтобы нарастить толщину катафорезного слоя, который защищает металл от коррозии, мы удлинили ванны катафорезного грунтования в окрасочном комплексе. Пригнали из Санкт-Петербурга микроавтобус «ГАЗель Классик» с пробегом более 1 млн километров, вскрыли его и посмотрели, какие внутренние поверхности и сечения подвержены коррозии. Оказалось, что ряд полостей не покрывался катафорезным грунтом из-за того, что он туда не проникал. Чтобы исправить эту проблему, доработали геометрию деталей, открыв скрытые полости. В результате была усилена защита кузова от коррозии, и это привело к увеличению срока службы автомобиля и повышению вторичной стоимости.

Мы смогли завоевать еще одно конкурентное преимущество — это доступность сервиса и запасных частей. Посмотрите, как на российский рынок заходили иностранные модели. Относительно быстро они добивались объема продаж в 1 тыс. автомобилей в месяц, в основном за счет Москвы, Санкт-Петербурга и нескольких городов-миллионников. А дальше рост прекращался. Потому что клиент не будет ездить на гарантийное обслуживание в официальный сервис, если он находится на расстоянии более 150 километров. У нас же только в России и СНГ свыше 200 дилерских центров и около 2 тыс. фирменных магазинов «Детали машин».

— Я бы сказал, что связало не только руки, но и ноги. Объективно, конечно, стало гораздо сложнее. Например, остановлено сотрудничество с Daimler, который выпускал на нашей площадке фургоны Mercedes-Benz Sprinter. Это были рабочие места, с которых мы платили налоги в бюджет Нижегородской области. Кроме того, себестоимость иномарок включала в себя производственные расходы, затраты на отопление, освещение и прочее. Эти накладные расходы никуда не делись, но теперь они в полном объеме легли на себестоимость автомобилей «ГАЗ».

Санкции очень серьезно ударяют по экономике компании в целом. Долгие годы мы развивали у себя современные западные подходы к организации логистики автокомпонентов и добились в этом заметных успехов. Сегодня же нам пришлось полностью изменить свой подход к организации цепочки поставок. Уже полтора года мы можем планировать работу с поставщиками только на ближайшие 3−4 месяца — тот срок, на который Министерство финансов США выдает лицензию, разрешающую поставщикам с нами работать. Из-за разрыва цепочки поставок наш оборотный капитал вырос на 30 млрд руб. Из-за санкций мы не можем прорабатывать с поставщиками и партнерами никакие перспективные проекты.

Но у нас, наверное, слишком суровый характер, чтобы отказываться от своих планов. Так что неудивительно, что даже в этой ситуации наши специалисты продолжают разрабатывать новые машины. Конечно, мы используем тот опыт по повышению эффективности, который наработали в кризис 2008 года, и благодаря этому нам удается сохранять финансовую стабильность. Но разница между ситуацией с санкциями и ситуацией с рыночным кризисом 2008−2009 года принципиальна: тогда все понимали, что кризис закончится. А вот ситуация с санкциями — непредсказуема.

— Если поначалу наше пребывание в санкционном списке вызывало интерес в правительстве, сейчас любые попытки объяснить, какие это создает риски для компании и экономики в целом, вызывают скорее раздражение, нежели желание действовать.

И я не вижу понимания того, каковы будут последствия, если ГАЗ исчезнет с рынка. Думаю, логика примерно такая: «Хорошо, не будет ГАЗа, рынок быстро займут другие участники». Но даже если не думать о судьбе старейшего российского автозавода, заместить его смогут только зарубежные производители. Ведь это только кажется, что любой завод в России может взять качественные компоненты, собрать их, накрыть пресс-формой и получится новый российский автомобиль. Не получится. Нужна инженерная школа, глубокое знание нюансов эксплуатации, особенные технические решения. Существующие сегодня российские проекты показали, что они не способны заменить «ГАЗель» на рынке.

Поэтому если ГАЗ уйдет с рынка, это приведет к еще большей зависимости страны от импорта. Ведь потребность в транспорте не снизится: машины нужны, чтобы доставлять продукты питания, перевозить людей и т. д. В итоге та выручка, которую дают продажи автомобилей «Группы ГАЗ» — около $3 млрд в год, будет уходить на автомобильные производства за пределы страны. Лишатся дохода и российские предприятия, которые поставляют нам компоненты. А в цепочке смежных предприятий, с которыми мы работаем, занято около 400 тыс. человек.

Стране, безусловно, нужна собственная автокомпонентная отрасль, она дает технологическую независимость. Кто-нибудь в правительстве задумывался, например, о том, что все выпускаемые в стране автомобили имеют катафорезное покрытие? А его на территорию России поставляют только иностранные компании. И они не смогут работать с ГАЗом, если однажды отсрочка от введения санкций не будет продлена. Но если санкции будут расширены на весь автопром, то это значит, что даже, например, простой поставщик катафорезного грунта сможет остановить все российские автомобильные заводы. Я не говорю уже про системы рулевого управления и даже такие «мелочи», как подшипники и резиновые уплотнители, которые бы соответствовали требованиям автомобильной промышленности. Всего этого нет в нашей стране. Должна быть национальная стратегия технологической безопасности. Но для нее нужна заинтересованность всех участников рынка, а под угрозой санкций пока мы одни. В итоге повестка импортозамещения в стране постоянно откладывается на лучшие времена.

— Мы стали менее счастливыми (смеется — «Ъ»). На самом деле, российский автопром сделал колоссальный рывок. Мы внедряем аудиты производственных процессов — так же, как это делают в Германии, Франции и США, наращиваем экспортные продажи. Уверен, со мной согласятся коллеги из других компаний. Я, например, с гордостью наблюдаю за тем, что делают на Волжском автомобильном заводе. Посмотрите, как популярна машина Lada Vesta. Автомобиль внешне современный, уверен, что и качество у него намного выше того, что выпускалось раньше.

— «Группа ГАЗ» продолжит отслеживать все тренды в развитии автомобилестроения, которые есть в мире. Уверен, и через 10 лет мы будем контролировать не менее 60% отечественного рынка коммерческой техники и продолжим наращивать присутствие за рубежом. Безусловно, чтобы добиться успеха, нужен конкурентоспособный продукт. Посмотрите, какой путь прошла наша компания. Мы начали с улучшения продукта, вывели на рынок семейства «Бизнес» и Next, изменили отношения с дилерами. Раньше, получая от них рекламации, отмахивались: мол, во всем виноваты водители, которые не бережно относятся к автомобилям. Но с 2009 года мы стали принимать все дефекты, о которым нам сообщали дилеры. В первый год это обошлось нам в 498 млн руб. Зато мы собрали «бриллианты» и стали над ними работать. Потом модернизировали узлы — двигатели, коробки передач, мосты, дисковые тормоза.

Сейчас подошли к третьей очереди: активно инвестируем в компонентное производство. Только в металлургическое производство в ближайшей перспективе мы намерены вложить 2,4 млрд руб. Что дальше? Пойдем на новый круг. Мы уже показали рынку «ГАЗель NN», выпуск которой начнется в 2020—2021 годах. Это не просто новая модель. Это единая платформа, на основе которой будет идти развитие наших моделей в течение достаточно долгого времени. Машина оснащена интеллектуальными системами управления. А это значит, что из инструмента в руках водителя, которым были автомобили предшествующих поколений, машина превращается в партнера и участника дорожного движения, который анализирует дорожную ситуацию и взаимодействует с водителем. Поколение NN — это следующий этап нашей эволюции. Такую же эволюцию пройдут наши среднетоннажные грузовики.

Мы продолжим развитие линейки электротранспорта. Уже сегодня мы серийно выпускаем электробусы, с 2018 года они работают на маршрутах Москвы. У нас создана электроплатформа и для всей линейки LCV. Параллельно мы прорабатываем возможность локализации компонентов для электромобилей на наших производствах. Работаем и над беспилотной техникой. Тестируем беспилотные «ГАЗели NEXT» на реальном маршруте на территории Горьковского автозавода, и я думаю, что работа беспилотных «ГАЗелей» на логистических территориях различных предприятий, наших клиентов — это уже не фантастика, а проекты ближайшего будущего. Если будет спрос и проработанная нормативная база, ГАЗ точно не будет стоять в стороне и предложит продукт в соответствии с концепцией «лучшая стоимость владения».

Загадывать, что через 10−15 лет мы начнем выпускать летающие машины, наверное, неправильно. Но те компетенции, которые есть в компании, мощный инженерный центр не вызывают у меня ни малейшего сомнения, что ГАЗ был, есть и будет в лидерах отрасли.