— Конечно, все было совсем другим. Перед тем как переехать в Россию, я жил и работал на Кипре, в дивизионе Ближнего Востока и Африки, и это была довольно приятная жизнь. Но компания решила закрыть кипрский офис, и мы все надеялись получить новую работу. Меня пригласили к шефу нашего офиса, который сказал: «Хорошие новости — у нас есть для тебя новая работа. Другие новости (правда, он не уточнил, хорошие или плохие) — это работа в Москве». Мне было 29 лет, я был не женат, и я слышал, что в России происходят изменения, и я сказал: «Отлично, согласен». Я подписал контракт, даже не побывав ни разу в Москве! И вот примерно за неделю до Рождества я первый раз полетел в Россию. Мне говорили, что самое важное — убедиться, что отель организовал трансфер из аэропорта, в противном случае неизвестно, что может случиться. И вот я прибыл в аэропорт, семь утра — водителя нет. Самым важным было обеспечить водителя, а у меня все случилось с точностью до наоборот. Пришлось добираться на такси, и хотя меня пугали, что это очень опасно, все прошло без приключений. Помню, как вечером, 21 или 22 декабря, у меня была встреча в центре Москвы, и мы возвращались обратно на машине. Было около 8 вечера, а на улицах никакого освещения: ни витрин магазинов, ни ресторанов, ничего. И я подумал: Боже мой, на что же я согласился… Но все менялось очень быстро, и уже год спустя, если бы меня спросили, я бы сказал, что вполне счастлив.

— Сегодня наш бизнес очень разросся: это газированные напитки, снеки, соки, молочные продукты, детское питание… А тогда это на 99% были газированные напитки, мы работали через партнеров — таких, как «Очаково», «Останкино» и др. Почти в каждом крупном городе был завод по производству напитков. Мы продавали им концентрат, контролировали качество продукта, помогали с маркетингом, а они занимались розливом, дистрибуцией и пр. Всего у нас было около таких 15 партнеров в России.

Эту модель вряд ли можно назвать эффективной, но это было 25 лет назад. У Coca-Cola не было такой сильной сети местных партнеров, и они начали строить свой завод в России. Тогда мы поняли, что если мы хотим успешно конкурировать с Coca-Cola, нужна своя система. Нужно было постоянно запускать новые продукты, а наши партнеры разливали только традиционную линейку. Требовались новые типы упаковки, рост производства, повышение контроля над продажами и дистрибуцией… И тогда мы решили изменить операционную модель в России.

— Почти весь ритейл был представлен традиционной торговлей. Очень маленькие магазины, множество киосков, некоторое количество универсамов и один-два супермаркета международных сетей. Кажется, тогда был Stockmann, был еще небольшой французский ритейлер. Позже, в середине 1990-х, появились «Магнит», «Перекресток», «Пятерочка», пришел турецкий «Рамстор» и т. д. Но изначально 95% бизнеса проходило через киоски и магазины типа «Продукты» с маленьким ассортиментом, без самообслуживания.

— Было нелегко, но все получилось. В 1996 году я переехал из Москвы в Новосибирск, где возглавил в PepsiCo регион Сибири и Дальнего Востока, и за 18 месяцев мы открыли около 11 дистрибуторских центров в Сибири. Мы открывали по объекту каждые два месяца. С первыми двумя-тремя были сложности, но мы разработали пошаговую модель и в результате добились успеха. То же самое происходило в других регионах: в Поволжье, на Юге и так далее.

— Обычно все наши менеджеры старшего уровня должны знать английский язык, чтобы посещать тренинги, читать документы и пр. Найти специалистов со знанием английского в Новосибирске было сложнее, чем в Москве. С другой стороны, мне это помогло выучить русский, потому что практически никто в офисе по-английски не говорил. Основные сложности были в другом. В 1996 году в Новосибирске было не так много иностранцев, а основными работодателями для них в России как раз были конкурирующие PepsiCo и Coca-Cola. И днем мы сражались друг с другом за долю рынка, а вечерами встречались, чтобы просто пообщаться.

— Я не помню, чтобы такая проблема вообще была. Скорее всего, потому, что было меньше предприятий. Когда мы запускали новые заводы с линиями по розливу в пластиковые бутылки, не думаю, что такие линии вообще у кого-то были.

— Конкуренция с Coca-Cola была очень жесткой. Обе компании понимали, что тот, кто выиграет на раннем этапе, вероятно, останется победителем в долгосрочной перспективе. Я помню универсам в центре Новосибирска — я приходил, допустим, в среду, видел, что весь ассортимент PepsiCo выставлен в прикассовой зоне, и думал: «Фантастика, если бы это увидел мой босс, я бы получил повышение». А потом я прихожу в четверг, и вижу, что все наши продукты исчезли, а вместо них стоит Coca-Cola. Это был очень динамичный рынок. Теперь с крупными сетями на какие-то изменения может уйти три месяца переговоров и потребуются очень серьезные основания. Тогда достаточно было иметь хорошие отношения с директором универсама.

— Все напитки разливались в России, импортировался только концентрат. В начале 1990-х мы также ввозили пластиковые бутылки и пробки для некоторых напитков. С открытием собственных фабрик мы начали производить здесь и напитки в современной упаковке. Мы импортировали снеки из Польши в течение 5−10 лет, пока не построили собственный завод в Кашире. Сегодня он, кстати, крупнейший в мире завод PepsiCo по производству чипсов!

— Довольно сильно. Доллар стоил около 6 руб., а потом за несколько недель курс взлетел до 20 руб. По этому поводу есть отличная история. У нас было официальное открытие новой фабрики в Екатеринбурге, а буквально за день до этого случилась девальвация. И вот мы стоим на открытии с кем-то из руководства — кажется, мэром города, перерезаем ленточку, а я в это время думаю: «Нам не нужен этот завод». Но площадка в Екатеринбурге до сих пор прекрасно работает, мы расширяем мощности, ставим новое оборудование. В день открытия завода я думал, что это худшее решение в моей карьере, теперь же я считаю, что одно из лучших.

— Интересной была история, как мы изменили цвет логотипа на синий в рамках кампании Pepsi Blue и привлекли к продвижению российских космонавтов, сняв, как они пьют Pepsi в космосе на орбите. Это была очень популярная реклама.

— Когда ты открываешь собственные заводы, бизнес становится более прибыльным, особенно по сравнению с импортом. У тебя появляется возможность более гибко регулировать цены для потребителей, повышать эффект от маркетинговых кампаний, и бизнес растет быстрее. Мы очень сильно верим в локальное производство, и сегодня 99% продуктов, которые мы продаем в России, мы здесь же и производим. Более того, значительные объемы идут на экспорт в страны Центральной Азии, в Беларусь и т. д.

— Тогда я уже работал в украинском офисе, поэтому близко за этой сделкой не следил. Но я помню, что «Лебедянский» был лидером на российском рынке сока, с отличным производством и кадрами. Многие, кто перешли в PepsiCo в результате той сделки, продолжают работать в компании и делают хорошую карьеру. Но деталей, как и в случае с «Вимм-Билль-Данном», я не знаю.

— Для меня как для британца поначалу это было довольно большим шоком. Восьмичасовая разница во времени, никакого крикета, никакого регби, а вместо них непривычные и странные бейсбол и американский футбол. Но, в конце концов, я привык. И с профессиональной точки зрения это был очень успешный опыт. В США наш бизнес очень хорошо развит, там используются лучшие практики. Я работал в Североамериканском дивизионе четыре года, узнавал что-то новое каждый день и что-то смог применить в работе, когда вернулся в Восточную Европу.

— Когда я участвовал в больших встречах PepsiCo в Нью-Йорке, Флориде или еще где-то, я всегда встречался с командой из России. И всегда был рад слышать, как растет бизнес: экономическая ситуация улучшалась, и мы усердно работали. И мы всегда поддерживали связь по телефону и электронной почте.

— В первый раз я проработал в России шесть лет, потом четыре года в Калифорнии, потом семь лет на Украине. Мне нравится оставаться на долгий срок, потому что так ты действительно можешь повлиять на бизнес, чувствуешь себя хозяином, а не туристом. А назначения в Испанию, ОАЭ и Египет длились всего по году. В профессиональном отношении этого слишком мало, к тому же моя семья тогда перестала переезжать со мной. Мы подсчитали с женой, что за первые десять лет брака переезжали десять раз, и в какой-то момент она сказала: «Достаточно». Поэтому я ощущал себя на этих должностях немного как временный сотрудник. Это было непростое время, и, конечно, окружающая среда сильно отличалась. Тогда мне показалось, что в США люди живут, чтобы работать, а в Испании — работают, чтобы жить. Мы, британцы, приходим на работу довольно рано, там же я приходил утром и часто был единственным человеком в офисе. Но было здорово, и у меня отличные воспоминания о проведенном там годе.

— Я бы сказал, это смешанные ощущения. С одной стороны, ты изучаешь разные культуры. Ключевые принципы PepsiCo во всем мире одинаковые, но в разных странах при этом существуют разные практики, поэтому везде можно чему-то учиться. Но переезжать много раз за короткий срок может быть довольно сложно, просто не успеваешь адаптироваться.

— С конца июля я посетил Воронеж, чтобы осмотреть наш российский сервисный центр, оттуда я поехал на соковый завод в Лебедянь, потом встретился с дистрибутором-партнером в Орле, затем отправился во Львов и Киев на четыре-пять дней. Затем я взял пару недель отпуска, а по возвращении сразу поехал в Азов, на фабрику, где запустили новую линию сухариков. И примерно через две недели я отправляюсь в Ташкент и Алма-Аты, где работают наши партнеры. Я путешествую довольно часто. С одной стороны, мы стараемся оптимизировать затраты, с другой — мне нужно лично встречаться с людьми, узнавать о бизнесе из первых рук. Но я не люблю отвлекать сотрудников, иногда у них уходит слишком много времени на подготовку к моему визиту. Часто я прошу, чтобы они вообще не готовились или чтобы встречи были неформальными.

— Командировки в нашем бизнесе необходимы. На глобальном уровне бюджеты определяются исходя из процента от выручки. Естественно, мы стараемся не тратить лишнего, но я доверяю людям, и если им действительно нужно куда-то поехать, они едут. Когда бизнес растет, как правило, бюджет на командировки тоже увеличивается, хотя не такими темпами, как выручка.

— Рынок в целом, наверное, фундаментально не отличался. Но когда я уехал из России в 1999 году, у нас было в основном производство газированных напитков и небольшой, но растущий бизнес снеков. В 2008 году, когда я возглавил PepsiCo на Украине, у компании после приобретения «Сандоры», крупнейшего в стране производителя соков, эта категория была самой масштабной. Для меня это была новая категория, при этом у нас были амбициозные планы по росту в газированных напитках и снеках. Что еще интересно: мы купили «Сандору» у трех совладельцев, которые управляли всем бизнесом самостоятельно. Они ушли, и внезапно сто руководящих сотрудников начали приходить ко мне с каждым вопросом, потому что привыкли, что или один из трех владельцев, или гендиректор знает ответ. Примерно через неделю я сказал: «Хватит, так больше продолжаться не может». И я договорился с каждым из 10 директоров, что он будет отвечать за определенные 10 направлений.

— Когда я приехал, курс был 4,1 гривны за доллар, потом очень быстро он вырос до 8 гривен. И для нашего сокового бизнеса это очень серьезно. Яблоки и томаты мы могли купить и на Украине, но ананасы, лимоны, апельсины — это импорт. И за упаковки Tetra Pak мы тоже платили в валюте, в евро. Девальвация и инфляция привели к росту расходов, которые мы переносили в цену реализации по крупицам. Снизить негативный эффект позднее помог запуск снеков. В результате мы не потеряли долю рынка соков, но сама категория просела в объемах. В России тот кризис также был довольно серьезным. Он, возможно, был не таким острым, не было двукратного обвала валюты, как на Украине. Но продолжался кризис в России дольше. Мы как раз купили «Лебедянский» и смотрели, как найти синергию в производстве и дистрибуции, чтобы сократить затраты.

— PepsiCo хотела построить более диверсифицированный портфель продуктов, в дополнение к напиткам и снекам. И эта сделка была «попаданием в яблочко». Отличная компания в отличной категории, и мы и сегодня очень довольны приобретением.

— Сначала были неоднозначные чувства. Ирония в том, что в 1990-х я купил очень хорошую квартиру в Москве. Где-то в 2013 году я подумал, что, наверное, уже не вернусь в Россию, и продал ее. А потом PepsiCo говорит, что хочет, чтобы я вернулся. Был и другой момент. Я предпочитаю отвечать за бизнес в целом, а в России мне предложили позицию вице-президента по трансформации бизнеса. Тогда надо было понять, как готовиться к будущему, как объединить бизнесы, мы внедряли SAP и тому подобные вещи. Но через пару месяцев после переезда я уже возглавил половину бизнеса PepsiCo в России, а затем, когда мой предшественник получил повышение и уехал в Европу, и весь бизнес. Потом семья тоже переехала в Москву, так что я очень рад, что все сложилось именно так.

— Самым радикальным была модернизация всего ритейла: появились огромные сети, наши партнеры X5 Retail Group, «Магнит», «Лента», «Дикси» и другие. Это совсем другие отношения, нежели переговоры с управляющими отдельных магазинов.

— Я не думаю, что есть какой-то эффект. Важно понимать, что в России мы работаем как местная компания. Мы крупнейший промышленный потребитель картофеля, один из крупнейших переработчиков сырого молока. У нас почти 20 тыс. сотрудников в России, мы действительно чувствуем себя местной компанией.

— В каждом десятилетии были свои плюсы и минусы, но росли мы быстрее всего в 2000—2008 годах, после одного кризиса и перед следующим. Это было время наибольшего роста, но и бизнес тогда был намного меньше, так что мы росли с низкой базы. Мы очень довольны ростом в России, но сейчас это другие цифры, потому что наш бизнес раз в десять больше.

— Во-первых, я думаю, мы и так уже лидер на рынке продуктов питания и напитков в стране, мы довольно крупная компания. Кроме того, мы построили модель, которая позволяет хорошо расти органически. А в таком случае для дальнейших приобретений нужны очень серьезные основания. Это не значит, что нам больше не интересны такие сделки, но фокус номер один для нас — органический рост, чем мы и занимаемся.

— Необходимо создать возможность для обсуждения с бизнесом законодательных инициатив до того, как они становятся обязательными. Иногда нам приходится доносить свою позицию уже после того, как решение принято, что может быть довольно сложно, а эффект оказывается недостаточным. Это наше главное пожелание: нужно больше диалога на ранних стадиях, чтобы убедиться, что окончательное решение будет наиболее эффективным и для правительства, и для бизнеса, и для потребителей.