— Давно. Впервые я побывал в России, точнее еще в Советском Союзе, в 1990 году. Я тогда еще был студентом. Это был визит студентов юридического факультета Гентского университета, хорошая ежегодная традиция. Я тогда еще не говорил по-русски. Все, что я увидел в Советском Союзе, для меня стало открытием: для нас, западных людей того времени, СССР был чем-то туманным, непонятным, неизвестным, пугающим. Мы прилетели в Шереметьево, в старый терминал, поселились в гостинице «Международная».

Впечатления от первого приезда были противоречивые. Я сразу понял, что здесь живет очень душевный, приятный народ с уникальным чувством юмора. В то же самое время, как известно, 1990 год — это был очень непростой период. Я был в шоке, когда увидел пустые полки в магазинах.

Потом, в 1992 году в Бельгии, уже после распада Союза, закончив свое образование, я вспомнил эту поездку и подумал: мне обязательно надо вернуться в Россию. Чтобы лучше понять, кто там живет. Еще я тогда подумал, что в России могут открыться хорошие перспективы для западного человека, который говорит по-русски. В 1992 году я опять приехал в Россию, поступил в Государственный институт русского языка имени Пушкина. Поступив туда, я сначала жил в общежитии института на улице Волгина. Потом прожил целый год у одной бабушки. Я тогда еще не говорил по-русски, а она говорила только по-русски. Это самый хороший способ быстро выучить новый язык.

Выучившись, я начал работать здесь. И, смотрите, 25 лет спустя я до сих пор здесь, с удовольствием работаю.

— Пять: голландский, французский, немецкий, английский и русский.

— В институте имени Пушкина было очень интересно. Это вуз для иностранцев, но все, кто там учился, уже получили образование на русском языке у себя в стране, учили русский в течение трех-пяти лет и уже потом поступили в институт имени Пушкина, чтобы закончить образование там, повысить уровень владения русским языком. Но я был единственным в институте, кто ни слова не мог сказать по-русски. Когда я поступал, институт не был вообще приспособлен для таких студентов, как я, тех, кто вообще не говорит по-русски. Преподаватели не говорили ни по-английски, ни по-французски. Мне все пытались сразу объяснять на русском языке, я вообще ни одного слова не понимал.

— Выучил, да.

— Как это получилось? В те времена была компания Alcatel, ее больше не существует. Бельгийское подразделение Alcatel занималось экспортными поставками на некоторые рынки, в том числе в Россию. Я отправил им свое резюме и очень быстро получил предложение работать для бельгийского подразделения Alcatel. Первый год я работал в Антверпене, но сразу же начал заниматься всеми сделками, связанными с экспортом в Россию. Год спустя мне предложили переехать в Санкт-Петербург, работать там юристом в российском подразделении Alcatel. Это было в 1994 году. Я приехал в Санкт-Петербург и начал свою карьеру в России.

— Естественно, за те 25 лет, которые я здесь, произошла огромная эволюция. Россия начала 1990-х по сравнению с сегодняшней Россией — другая страна. Когда я начал работать здесь в те непростые годы, я был в шоке от бюрократии, от того, что на любой документ нужна печать, от уровня организации, который был, называя вещи своими именами, никакой. В то время для таких компаний, как наша, можно было найти самых лучших, высококлассных инженеров. Но при этом найти людей, которые понимали бы западный подход к маркетингу, HR, PR и т. д., было невозможно. Людей с таким опытом работы просто не было.

В сегодняшней России все обстоит совсем по-другому. Я, наверное, последний иностранец, который работает в Schneider Electric в России. У нас есть в России примерно 8 тыс. сотрудников, и все они русские. А в 90-е в Alcatel почти все руководство состояло из экспатов. Такого больше нет. И это очень хорошо, очень правильно.

Тогда работавшие в России крупные компании предпочитали брать на работу на ключевые должности экспатов. Финансовый директор, как правило, был экспат, часто даже главный юрист был экспат, маркетолог был экспат. Сегодня все наоборот, любая компания ищет только русских менеджеров. И находит, естественно.

— Я помню это очень ярко, потому что я был назначен гендиректором Alcatel как раз за неделю до того, как был объявлен дефолт. Я начал работу в Alcatel как юрист, был еще молодой, мне было всего 29 лет, когда меня назначили генеральным директором российского подразделения Alcatel. Это само по себе, конечно, уже было большим вызовом. И неделю спустя — бац! — дефолт!

Я помню, какой шок это вызвало. Все банковские счета нашей компании были в «Мостбанке», который стал банкротом. Помню панику среди наших сотрудников — получат ли они зарплату или нет. Помню толпы людей в продовольственных магазинах, скупавших макароны и муку из опасения, что опять будет дефицит.

Во многих западных компаниях говорили: вы посмотрите, что произошло, Россия никогда не будет нормальной страной, нужно быстрее уходить отсюда. Многие ликвидировали свои отделения в России. Мы же в Alcatel провели определенную реструктуризацию, момент был очень напряженный. Но уже через полгода после августа 1998 года рынок начал потихоньку двигаться вперед, экономика опять пошла вверх.

Тогда я осознал, что те компании, которые остались в России, которые верили в Россию даже в тяжелую минуту, оказались в выигрыше. Русский народ прекрасно знает: раз компания осталась в стране, на нее можно рассчитывать. Благодаря самому факту, что Alcatel не ушел с российского рынка, мы много выиграли в бизнесе, увеличили свою долю рынка. Это был хороший урок. Но этот урок повторился в 2008 году, как вы помните. А еще раз этот урок повторился уже в 2014 году в связи с геополитикой. Урок был в том, что Россия была, есть и будет, и нужно думать вперед, осмысливать перспективы на длительный срок. И тогда ты выиграешь. А кризис — это всегда возможность.

— Первый совет, который я даю всегда: ребята, без паники! Паниковать не нужно. Ситуация на рынке сейчас, конечно, достаточно напряженная, но она вернется в норму. Более того, кризис — это иногда правильный момент для того, чтобы делать инвестиции. Потому что при кризисе открываются новые возможности. Не нужно паниковать и нужно верить в эту страну.

— Да, конечно. Я и тогда часто ездил, я и сейчас часто езжу.

— Во-первых, конечно, следует подчеркнуть, что Россия — это не только Москва. Москва — это отдельная история, и большинство населения живет не в столице, а в регионах. Если вы думаете, что вы знаете Россию, но были при этом только в Москве и Санкт-Петербурге, то это абсолютно не так. Что касается инфраструктуры, то в 90-е годы и в Москве, и тем более в регионах ситуация была плачевной. Дорог не было, и инфраструктуры не было никакой.

А сегодня… Я на днях вернулся из Иркутска, сейчас я собираюсь лететь в Кемерово, я летаю по всей России и по СНГ. Везде сейчас есть современные аэропорты, налаженное железнодорожное сообщение, современные бизнес-центры, гостиницы. Тогда это все отсутствовало. В этом смысле Россия стала современной страной в очень короткий срок, и не только Москва и Санкт-Петербург, но и регионы.

— Как правило, я каждую неделю куда-нибудь летаю. Редко случается, чтобы я две недели подряд находился в Москве. Часто бываю на наших производственных площадках в Санкт-Петербурге, в Самаре. Через неделю я во главе миссии Ассоциации европейского бизнеса (АЕБ) лечу в Ташкент, там запланированы встречи на самом высоком уровне. В Европе также часто проходят деловые встречи.

— Не заменят никогда. Вы знаете, один из моментов, почему мне так нравится Россия, может быть, даже в сравнении со многими другими западными странами — это то, что здесь личный контакт является очень важным. И именно поэтому я так часто езжу по регионам и встречаюсь с генеральными директорами — руководителями компаний наших заказчиков. Потому что как только у вас возникает личный контакт, личное доверие — это дорогого стоит. Если, допустим, во множестве других стран вы смогли бы делегировать какую-нибудь встречу своим заместителям, то в России, как правило, гендиректор хочет говорить с генеральным директором, на его уровне, понимаете? Но опять же, как только у вас есть этот личный контакт, тогда появляется очень много возможностей, в каком-то смысле это даже лучше, чем подписанный контракт. Слово — это закон. Поэтому мне очень нравятся личные контакты.

Да, конечно, я использую скайп, другие современные технологии я тоже часто использую, когда хочу общаться со своими коллегами, которые находятся на Западе. Раньше я и туда летал. Сейчас же большинство таких переговоров проходит с использованием современных технологий. А вот с российскими партнерами я все-таки предпочитаю иметь личные контакты.

— Да, конечно. Я два года жил и работал в Казахстане. Разумеется, есть различия между всеми странами СНГ. Но ведь и в России есть различия. Например, Ингушетия, Дагестан или Чечня отличаются от, скажем, Татарстана или Ленинградской области. Но при этом есть и общее. Со странами СНГ то же самое.

Многие казахи не говорят на казахском языке, русский язык — это как раз бизнес-язык и есть. И деловой менталитет там в большой степени западный. Когда я езжу в Азербайджан, то там вижу в большей степени турецкий менталитет. Это факт. Узбекистан также имеет свою специфику. Узбекистан, кстати, один из рынков, который, особенно в последние годы, очень сильно изменился к лучшему, и мы, Schneider Electric, видим огромный потенциал именно в Узбекистане. У каждой страны есть, конечно, своя специфика, и это очень хорошо.

Я люблю говорить от имени Schneider Electric — мы, наверное, самая локальная из глобальных компаний. Мы прекрасно понимаем, что везде в мире использовать один и тот же бизнес-подход невозможно. Надо быть «местными» для ваших партнеров, локализовывать свое присутствие, иметь местное производство и т. д. Это очень важно.

— Могу откровенно признаться, что в один прекрасный день получил звонок от компании, занимающейся подбором топ-менеджеров. Мне сказали: есть такая компания Schneider Electric, подумайте, может быть, это вас заинтересует, может, это для вас подходящий новый вызов. Этот звонок был очень удачным совпадением.

Я тогда работал в компании Emerson Process Management. Хорошая компания, но я к тому моменту трудился там уже семь лет, и у меня было желание начать делать что-то новое. К тому же, не буду скрывать, меня привлекала перспектива снова работать на какую-нибудь европейскую компанию, а не на американскую.

— Я встретился с высшим руководством компании, и эта встреча произвела на меня очень сильное впечатление. Топ-менеджмент головной компании и лично главный исполнительный директор Schneider Electric Жан-Паскаль Трикуар очень любят Россию, верят в нее. Компания инвестировала сюда значительные суммы.

У нас есть два завода в Самаре, это «Электрощит-Самара» и «Русский трансформатор», завод «Механотроника» в Санкт-Петербурге, «ЭлектроМоноблок» в Ленинградской области и «Потенциал» в Козьмодемьянске, это неподалеку от Чебоксар. На этих заводах мы производим различную электротехническую продукцию. Также хочу добавить, что у нас есть два центра инноваций — один находится в Иннополисе в Татарстане, второй в Сколково.

Если ты руководишь региональным подразделением компании, а высшее руководство головной компании тебя поддерживает и верит, это сразу чувствуется и очень помогает в работе.

— Я уже говорил, что мы одна из самых локальных среди глобальных компаний. У Schneider Electric есть заводы в Америке, в Китае, в Европе, в России. Производство в России, естественно, в первую очередь работает на российский рынок и пространство СНГ. Мы очень сильно приветствуем Евразийский экономический союз, благодаря которому намного проще экспортировать продукцию из России в Казахстан и Армению. При этом наша продукция, произведенная в России, также поступает на другие рынки — в Восточную и Центральную Европу, на Ближний Восток. Все это возможно потому — и мы проводили аналитическую работу по этому вопросу, — что эффективность производства наших российских заводов делает их не менее конкурентоспособными, чем производства, которые у нас есть в Азии. Имея такие мощности в России, мы все чаще и активнее используем их для поставок на экспорт.

— Мы долго гордились тем, что Россия в мировом масштабе является рынком № 4 для компании. Первый рынок — это, как ни странно, Китай, второй — США, третий — Франция, в основном в силу исторических причин. Россия для Schneider Electric долго была на четвертом месте, а теперь оказалась на пятом, четвертое место сейчас заняла Индия. Это произошло потому, что в прошлом году Schneider Electric приобрела очень крупную индийскую компанию. И после этой сделки индийский рынок стал больше российского. Конечно, мы делаем все, что можем, чтобы опять войти в первую четверку или даже в первую тройку. Мы над этим работаем.

— И да, и нет. Естественно, в нашей компании существует определенная стратегия. Если стратегия каждый год меняется, то это неправильно. Что за это время изменилось? Может быть, и, в каком-то смысле это для нас очень хорошо — мы давно понимали, что существует тенденция к развитию электроэнергетики, основанной на возобновляемых источниках энергии. И в целом мир становится более и более «электрическим». Спрос на полученную таким образом энергию растет. Все эти тенденции мы поняли, но развитие в этой сфере идет намного быстрее, чем мы когда-то ожидали. В современном мире тема энергосбережения, энергоэффективности встала намного острее, чем мы предполагали каких-то пять лет назад. Развитие сферы возобновляемых источников энергии на Западе идет намного быстрее, чем все прогнозировали. Это, конечно, серьезное изменение. И, хочу повторить, оно на пользу Schneider Electric.

— Конечно, в этом есть свои моменты. Внедрение некоторых технологий на Западе проходит быстрее, потому что в России много природных ресурсов. Смотрите: я сам бельгиец, у нас в Бельгии нет нефти, газа, большая часть электричества в Бельгии производится за счет атомной энергии, также за счет газа. Но сейчас в связи с борьбой за экологию в Бельгии производятся колоссальные инвестиции в солнечную и ветряную энергетику. В России такой процесс только начинается. Например, Росатом развивает проект по ветроэнергетике. Но пока, как мне кажется, этот процесс проходит медленнее, чем на Западе.

— Есть такое английское выражение «digitize or die». Либо вы внедряете цифровые технологии, либо потихонечку умираете. Темы цифровизации, интернета вещей, индустрии 4.0 — все это уже давным-давно не маркетинг, это реальность. Любая компания, которая хочет остаться конкурентоспособной и на внутреннем рынке, и на экспортном и которая вовремя не внедряет эти инновации в технологическую линейку, однозначно проиграет в гонке. В России это, слава богу, прекрасно понимают, понимают, что обязательно придется внедрить эти новые технологии. Мы это называем EcoStruxure. Это как раз наш бренд по цифровизации. Потому что это действительно повысит эффективность производства, снизит операционные расходы, принесет дивиденды в плане энергосбережения, повысит безопасность и так далее. Очень многие компании сейчас в России весьма активно внедряют эти технологии.

— Да, мы очень тесно сотрудничаем с различными вузами по всей стране. Кстати, это опять же наш глобальный подход. В России я могу назвать в качестве примера Санкт-Петербургский Горный, Казанский государственный энергетический университет, Томский политехнический университет. В СНГ мы сотрудничаем с вузами в Ереване и Ташкенте.

Мы делаем это, исходя из разных соображений. Во-первых, существует проблема, актуальная не только для России. Это глобальная проблема для бизнеса — нехватка инженеров. В интересах нашей компании помогать подготовке будущих поколений инженеров, потому что многие из них потом становятся сотрудниками Schneider Electric. А другие потом работают в компаниях, являющихся нашими партнерами и клиентами. И всем идет на пользу, что во время обучения эти люди уже ознакомились с технологиями и продуктами Schneider Electric.

Кроме обучения есть переподготовка кадров. Я считаю, что это очень успешная программа. Она не ограничивается передачей знаний или лабораторией, которую мы открыли в Горном университете в Санкт-Петербурге. На базе этого университета, имеющего самую высокую репутацию в отрасли, мы разрабатываем совместно новую технологию, которую потом поставляем нашим заказчикам. То есть это взаимовыгодная программа для всех.

Наша помощь учебным заведениям идет по разным направлениям. Мы выплачиваем стипендии, создаем в вузах лаборатории, оснащенные новейшим технологическим оборудованием, направляем наших специалистов проводить мастер-классы, а в летнее время, в июле-августе, принимаем на стажировку студентов последних курсов. Этим летом у нас в компании работали в течение двух месяцев 60 студентов — в головном офисе в Москве, на заводах, в других офисах. Во время стажировки они получают новые знания, они в первый раз в своей профессиональной жизни встречаются с корпоративной бизнес-культурой. Некоторые из них после окончания стажировки становятся нашими сотрудниками. То есть у нас действует разнообразная программа подготовки нового поколения специалистов.

— Да, у нас есть глобальный венчурный фонд. Специалисты фонда по всему миру присматриваются к небольшим компаниям, разрабатывающим новые технологии, которые могут быть интересны для нас. Сейчас мне не хотелось бы раскрывать названия, но мы присматриваемся к нескольким российским компаниям, разрабатывающим очень интересные технологии.

— Да, у Schneider Electric есть очень хороший опыт сотрудничества с Минпромторгом. Кроме того, я являюсь председателем Ассоциации Европейского Бизнеса, и в этой роли очень часто встречаюсь с российскими министрами, главами ведомств. Меня очень сильно впечатляет то, что Россия не закрытая страна, здесь конструктивно ведут диалог с западными компаниями, слышат наше мнение, иногда соглашаются с нами, иногда не соглашаются, но это не самое важное. Важно то, что нас слышат, нам дают возможность конструктивно высказать нашу точку зрения по вопросам о том, как внедрить самые передовые практики других стран в России — в технологии, в законодательстве и т. д. Я лично очень много времени уделяю таким встречам, потому что считаю, что такой откровенный диалог между Россией и ее западными партнерами очень важен. Это то, чего в наше время, к сожалению, порой не хватает.

— Раньше появился Бельгийско-российский бизнес-клуб, это было еще до моего прихода в Schneider Electric. Лет десять тому назад возникла такая инициатива, бельгийский посол обратил внимание на то, что представители бельгийского сообщества в Москве не встречаются друг с другом. Он высказал идею, что, возможно, есть смысл в том, чтобы мы примерно раз в два-три месяца устраивали лекции по темам, которые интересны для всех, организовали какое-то неформальное общение. Я согласился основать такой бизнес-клуб. Примерно раз в два месяца встречается 40−50 бельгийцев и россиян, занимающих должности в правлениях бельгийских компаний.

К АЕБ я присоединился почти два года назад. Это произошло довольно неожиданно для меня: меня туда пригласили. Поскольку Schneider Electric все-таки не маленькая компания, мне предложили войти в совет директоров этой ассоциации. Мне говорили, что работы будет немного, всего раз в месяц заседания, в которых участвует совет директоров ассоциации и предприниматели. А потом оказалось, что на совете директоров проходят выборы председателя. И я совершенно не ожидал того, что большинством голосов председателем выбрали меня.

Не буду скрывать, когда я согласился принять эту должность, я думал, что работы будет немного. А оказалось, что это серьезная дополнительная нагрузка в придачу к работе в Schneider Electric. Но я этим занимаюсь с удовольствием. Потому что АЕБ делает много полезного в плане улучшения бизнес-климата. Я очень рад, что благодаря АЕБ я имею возможность регулярно встречаться с российскими министрами, с председателем РСПП Александром Шохиным. На этой неделе перед нашей ассоциацией будет выступать председатель Центробанка Эльвира Набиуллина. Но главным делом все равно является работа в Schneider Electric.

— Смотрите, Schneider Electric — моя третья компания, до этого я работал в Alcatel, затем в Emerson. Одну из своих главных задач на посту президента Schneider Electric я вижу в том, чтобы подготовить следующее поколение руководства компании. Я не собираюсь быть президентом Schneider Electric по России и СНГ до достижения пенсионного возраста. Я очень верю в то, что, возможно, через несколько лет последний иностранец уйдет из российского подразделения Schneider Electric и его возглавит россиянин. Что я буду делать дальше? Есть разные варианты. С одной стороны, я рассчитываю и дальше работать в контакте со Schneider Electric в каком-нибудь другом регионе. С другой стороны, я так сильно люблю Россию, а пути господни неисповедимы, что, возможно, я останусь в России на какой-нибудь другой должности. Время покажет.

— Я думаю, уровень локализации в России будет еще выше, чем сегодня. Сейчас у нас 5 заводов, 60% продукции, что мы продаем на внутреннем рынке, изготовлены на них. Я хотел бы увеличить эту долю. Уровня 100% никогда не будет, потому что бизнес-кейс не позволяет, но это будет первый момент. Второй момент, над которым мы очень активно работаем — адаптация и локализация не только железа (hardware), но также software, программного обеспечения. Я очень верю, что это тоже получится. А третий момент, и я уже упоминал об этом, когда говорил про Иннополис и Сколково, — потенциал российских инноваций для глобального рынка просто колоссален.

Я убежден, что через пять лет среди инноваций, которые наша компания будет внедрять в производство по всему миру, будет гораздо больше таких, которые разработаны в России.

— Конечно, я бельгиец, родился в Бельгии и люблю мою родину. Раз в квартал я туда летаю, потому что там живет моя мама, там у меня есть хорошие друзья. Почти каждый вечер я стараюсь читать бельгийские газеты.

Зато в России я себя настолько комфортно чувствую, что, наверное, у меня две личности и два гражданства. В Бельгии на меня не смотрят как на русского. В России, наверное, не смотрят на меня как на русского бельгийца или бельгийского русского. Но все-таки с учетом того, что я уже больше половины жизни живу в России, по менталитету я уже в большей степени русский, чем бельгиец.

— Да, очень люблю «Мастера и Маргариту» Булгакова, Достоевского.

— На этот вопрос отвечу сразу и без колебаний — рыбалка в Астрахани. Получается, что я все-таки, наверное, русский, правда? Два раза в год, весной и осенью, мы с друзьями туда ездим на четыре-пять дней. Кстати, среди тех, с кем я езжу (а они все русские), есть мой бывший водитель из компании Emerson. Традиция зародилась, когда я был президентом Emerson. Мы туда едем, рыбачим, чуть-чуть выпиваем вечером в баньке, едим раков. Подъем рано утром, потому что рыбалка — дело серьезное. В пять встаем, в шесть утра уже, как правило, рыбачим. Когда я вспоминаю, как встречаю в тех краях рассвет, какую вижу замечательную природу, как клюет рыба — это кайф. Я очень люблю это место.