У вас довольно необычное название для консалтинговой компании. Как и откуда оно появилось?
Название компании не придумано искусственно — оно выросло из очень личной для меня истории. Моя семья родом из Вологодской области, я люблю Русский Север, а Мальгора — самая высокая точка региона, место на берегу Мальозера. Есть и красивая топонимическая версия: название связывают с карельским словом malja — «чаша». Мне близок этот образ: с одной стороны, вершина, с другой — форма, которая собирает пространство.
Мы долго перебирали разные варианты, и «Мальгора» не была мгновенным решением. Но постепенно стало ясно, что именно это слово нам ближе всего: в нем есть сдержанность, внутренняя сила и устойчивость — то, что нам самим близко. Для меня это название не про упаковку, а про характер. Поэтому мы на нем и остановились.
Компания появилась на рынке не так давно и, наверное, еще не все процессы формирования завершены. Как бы вы охарактеризовали ее с точки зрения качественных и количественных характеристик?
«Мальгора» — новый проект, но не история с чистого листа. Компания создавалась на базе уже сложившейся практики и многолетнего опыта работы со сложными бизнес-ситуациями — от банкротства и реструктуризации до корпоративных конфликтов и проблемных активов. Поэтому с самого начала у нее был понятный профиль и довольно ясный предмет работы.
В такой работе одной юридической квалификации недостаточно. Нужно быстро понять всю картину: как устроен конфликт, где находится контроль, чего хотят кредиторы и собственники, какие есть ограничения по времени и за счет чего ситуацию еще можно удержать. Это точно не потоковая работа. Такие проекты требуют глубокого погружения, поэтому для нас важнее не количество дел, а возможность сохранить качество и лично участвовать в ключевых решениях.
Из чего состоит ваш проектный портфель?
Если совсем обобщать, то у нас чаще всего повторяются три типа ситуаций, в которых бизнес теряет устойчивость, контроль или стоимость. Первая — смена собственника и вопросы преемственности. Это может быть усталость основателя, выход из бизнеса, передача управления следующему поколению или уже наследственная история. В таких случаях главный вопрос обычно не в самой передаче прав, а в том, как сохранить управляемость и не потерять стоимость актива в переходный момент.
Вторая — корпоративные конфликты. Они почти всегда начинаются как спор между людьми, но довольно быстро начинают разрушать сам бизнес: управление, отношения с банками и контрагентами, команду, структуру принятия решений. Когда партнеры начинают воевать друг с другом, первым обычно страдает сам бизнес: управляемость, команда, банки, контрагенты и стоимость.
И третья — стресс-активы: предбанкротные компании, реструктуризация, работа кредитора в банкротстве, привлечение инвестора. Это разные по форме истории, но с одной общей проблемой: актив уже находится под давлением, и нужно понять, что с ним вообще можно сделать дальше.
Общее у этих ситуаций одно: бизнес в этот момент становится уязвимым. Он может терять управляемость, стоимость, доверие кредиторов или контроль со стороны собственников. Именно такие истории и составляют основу нашей работы. Но в жизни они почти никогда не существуют отдельно друг от друга. Наследование может перейти в корпоративный конфликт, конфликт — в банкротство, а банкротство — в поиск инвестора. Поэтому границы здесь довольно условны.
В чем именно заключается участие «Мальгоры» в этих проектах?
Обычно мы подключаемся там, где ситуацию уже нельзя решить одним инструментом — иском, переговорами или реструктуризацией. Проблема к этому моменту обычно шире: право, деньги, контроль, кредиторы и сам бизнес уже связаны в один узел. Поэтому мы сначала разбираемся, что на самом деле происходит. Где находится контроль? Кто реально влияет на ситуацию? Какие риски нужно снимать первыми? Что еще можно удержать? Контроль может быть не только в корпоративных документах — он может быть в залогах, деньгах, информации, команде или позиции ключевого кредитора. Если этого не понимать, можно совершать много действий, но двигаться не туда.
В этом и состоит наша роль — восстановить реальную картину, собрать рабочий сценарий и помочь клиенту пройти через ситуацию без лишних иллюзий и хаотичных шагов.
Что является самым сложным и непредсказуемым в этой работе?
Самое сложное здесь — две вещи. Первая — непредсказуемость самой ситуации. Почти всегда приходится действовать в условиях неполной информации и меняющейся среды. Ты не можешь дождаться идеальной ясности, потому что время обычно работает против тебя, а по ходу проекта может измениться очень многое. Поэтому важно не делать вид, что все уже понятно, а сразу держать в голове несколько сценариев, включая тяжелые. В таких историях нельзя расслабляться: ситуация легко может развернуться совсем в другую сторону.
Вторая — человеческий фактор. Любой такой проект — это история не только про актив или спор, но и про людей: с их интересами, амбициями, недоверием, усталостью, иногда страхом. И на практике именно это часто оказывается самым трудным и самым непредсказуемым. Юридическую конструкцию можно собрать быстро, а вот удержать рабочие отношения между участниками — гораздо сложнее.
Почему вы выбрали такую специализацию?
Если честно, я не могу сказать, что однажды просто сел и выбрал именно эту специализацию. Скорее, я к ней постепенно пришел. Сначала была банковская сфера, которая дала очень полезное понимание того, как устроены проблемные активы, как ведут себя кредиторы и где в сложной ситуации обычно находится реальный центр риска. Потом был консалтинг, где мне стало интереснее работать уже не с отдельными вопросами, а с целыми ситуациями.
В консалтинговой группе РКТ, где я был партнером, это направление для меня окончательно оформилось. Мы занимались такими историями, хотя термин «специальные ситуации» тогда еще не всегда использовали. А дальше уже стало понятно, что именно этим я и хочу заниматься самостоятельно и вокруг этого строить свой бизнес.
А что мешало реализовать свои амбиции в крупной юридической компании, где вы были партнером?
Крупная фирма дала мне очень многое — и в профессиональном плане, и с точки зрения среды, в которой я находился. Но у любой большой структуры есть уже сложившаяся система: свой темп, свои правила, своя внутренняя логика принятия решений. В какой-то момент я понял, что мне ближе более самостоятельный формат. Когда можно быстрее принимать решения, самому выбирать, за какие проекты браться, и лично отвечать за то, как устроена работа.
По сути, я продолжаю заниматься тем же самым. Изменилась не сама работа, а формат: сейчас у меня больше возможности строить практику так, как я считаю правильным,— глубоко входить в проекты, лично участвовать в ключевых решениях и отвечать за то, чтобы предложенный сценарий работал не только на бумаге.
Были ли трудности с формированием команды? Достаточно ли на рынке подходящих специалистов?
Скорее, самая большая сложность была не в том, чтобы найти просто хороших специалистов, а в том, чтобы собрать команду, которая умеет работать именно в таком формате. Потому что сильных юристов и финансистов на рынке много, а вот людей, которые одинаково хорошо чувствуют право, деньги, конфликт и общую логику проекта, уже гораздо меньше.
Здесь мне в каком-то смысле повезло: значительная часть команды перешла со мной из предыдущей практики. Это люди, которых я хорошо знаю, с которыми уже работал и которых во многом сам когда-то подбирал. Поэтому костяк у нас сложился не случайно, а довольно естественно. И я правда считаю, что такие специалисты редки. Это люди, на которых можно опереться в сложной ситуации. В нашей работе это, пожалуй, главное.
Насколько сильна конкуренция в вашей сфере?
Конкуренция, конечно, есть, и интерес к этой теме заметно вырос. Все больше юридических фирм и консультантов начинают говорить о специальных ситуациях как об отдельной практике. Это понятный процесс: сам рынок действительно расширяется, и таких проектов становится больше. Но я бы пока не сказал, что этот рынок уже переполнен. Скорее, он еще растет и собирается. И здесь важно не просто заявить о такой практике, а действительно уметь работать с такими проектами.
Для меня специальные ситуации — это не вывеска на сайте. Это моменты, когда у клиента одновременно конфликт, давление по времени, неполная картина и высокая цена ошибки. И именно в таких условиях нужно не суетиться, а быстро собрать рабочий сценарий.
На этом рынке заметны банки, инвестиционные структуры, кэптивные команды крупных групп. Где здесь место для независимого консультанта?
В специальных ситуациях размер игрока сам по себе не гарантирует результата. Очень многое зависит от того, насколько быстро ты понимаешь, что именно происходит, где главный риск, какая конструкция вообще жизнеспособна и кто способен потом провести ее через конфликт, давление и сопротивление среды.
Кроме того, крупные игроки не всегда для нас конкуренты. Во многих случаях они, наоборот, могут быть заказчиками или партнерами. Например, инвестиционные структуры умеют находить такие истории, финансировать их и структурировать вход. Но дальше начинается другая работа: что делать с активом после входа, как разбирать конфликт интересов, как работать с юридическими и регуляторными рисками и как не потерять управление по дороге. И вот здесь внешняя команда часто оказывается для них более удобной и эффективной моделью. Она не связана правилами и ограничениями крупной структуры, поэтому может быстрее включиться в ситуацию и сосредоточиться на результате, а не на согласованиях.
Если говорить совсем коротко, какая главная ошибка инвестора или собственника в специальных ситуациях?
Главная ошибка — воспринимать большой дисконт как уже готовую хорошую сделку. В жизни так бывает далеко не всегда. Актив может стоить дешево именно потому, что внутри него много нерешенных проблем.
Поэтому мы смотрим не только на цену входа, а на то, есть ли у ситуации маршрут: что нужно сделать сначала, где может быть предел риска, за счет чего актив можно вернуть в нормальное состояние и как потом из этой истории выходить. Если такого понимания нет, дисконт не спасает сделку — он просто делает проблему привлекательнее на первый взгляд.