От идеи к зарплатам в НКО

Времена, когда некоммерческий сектор мог позволить себе нанимать сотрудников исключительно «за идею», закрывая глаза на хронические переработки и отсутствие рыночных зарплат, подходят к концу. Сектор стремится к профессионализации, однако специфика грантовой экономики и заниженные ожидания доноров продолжают удерживать многие фонды в ловушке дефицита кадров и массового выгорания. Подробнее о том, почему благотворительности пора отказаться от модели «человека-оркестра» и как выстроить прозрачные отношения с командой, — в колонке директора АНО «ВЕР.СИА ЛАБ» и Центра исследований и знаний Фонда «Друзья» Юлии Скоковой.

Благотворительные переработки

Сам термин «трудовая принудительная благотворительность» звучит резко, но это не отличительный признак благотворительности. Переработки, размытые границы, непрозрачная оплата — это не специфика НКО, в том или ином виде все это есть и в бизнесе. Инструменты борьбы с этим везде одни и те же — нормальный трудовой договор со всеми вытекающими гарантиями защиты трудовых прав. Специфична для благотворительности не сама проблема, а ее обертка — культура «мы здесь работаем за идею». Она дает переработке моральное оправдание, которого у бизнеса обычно под рукой нет.

Переломный момент наступает не тогда, когда появляется «плохой руководитель», а тогда, когда «за идею» перестает быть источником смысла и превращается в аргумент, которым закрывают любой разговор об оплате, нагрузке и отдыхе. С этого момента преданность идее и социальной миссии незаметно превращается в негласную обязанность работать сверх нормы и без соответствующей оплаты.

При этом руководитель здесь чаще всего не выгодоприобретатель, а такой же участник ловушки: он сам перерабатывает, сам недополучает и сам транслирует дальше ту модель, в которой вырос профессионально. Это не манипуляция сотрудниками, а системная ловушка, в которую команда может попасть целиком, и винить в ней одного человека и бессмысленно, и несправедливо.

Разомкнуть ее помогает разведение двух вещей, которые в секторе привыкли смешивать: преданности миссии со стороны сотрудника и обеспечения условий труда со стороны работодателя, которое не отменяется тем, что работа социально значима. И чем честнее и яснее зафиксированы эти обязательства на старте, тем меньше пространства для «принудительной благотворительности»: договор с понятным объемом задач — это и есть та граница, которая возвращает отношения в рамки нормального найма.

Феномен «человека-оркестра»

«Человек-оркестр» — сотрудник, совмещающий сразу несколько разных функций, — появляется из-за нехватки ресурсов, в особенности на старте, когда организация только создается. В этот период основатель закономерно тянет на себе все задачи сразу, через это проходят почти все, кто выращивал НКО «снизу», из инициативы. Организации, созданные «сверху» — при бизнесе, при крупных структурах или с большим донорским ресурсом на старте, — нередко сразу появляются с распределенными ролями и эту стадию минуют.

У перехода к выстроенному распределению ролей есть один существенный барьер. Это не нежелание НКО меняться и управленчески расти, а модель финансирования, распространенная в секторе. Деньги в НКО приходят преимущественно в виде грантов под конкретные проекты и на короткие циклы. «Длинные» деньги — это массовый частный фандрайзинг, который дает больше устойчивости и гибкости в плане административных расходов и найма отдельных специалистов. Но запуск сбора пожертвований сегодня требует от НКО больших инвестиций на старте, и это очень конкурентный рынок — фондов много.

А грантовые «короткие» деньги ограничивают возможности нанять и стабильно удерживать узкого специалиста, потому что под него нет долгосрочной статьи расходов. Проект закончился, и ставку нечем закрывать. В результате один человек по необходимости совмещает функции, которые в бизнесе разведены между несколькими отделами, и закрепляется это не потому, что так задумано, а потому, что иначе бюджет не выдержит.

Скидка «за социалку»

Проблему усугубляет то, что многие крупные доноры продолжают транслировать заниженные ожидания в части административных расходов НКО и закрепляют как норму зарплату с большой скидкой «за социалку». НКО вынуждены играть по этим правилам — других нет — и искать специалистов, готовых работать «со скидкой за идею» или сразу выполнять несколько ролей.

То, что НКО редко публикуют размер оплаты, далеко не всегда объясняется стеснением. Здесь есть и этическая составляющая: не все организации готовы раскрывать эти данные, потому что зарплаты могут оказаться не только ниже, но и выше ожиданий коллег по сектору. Открытая публикация способна сформировать у специалистов определенные ожидания по уровню оплаты и невольно задать «планку» для других организаций с совсем иными ресурсами.

Но есть и более глубокая причина молчания. В секторе исторически закрепился своего рода «зарплатный дисконт»: считается, что работа в НКО оплачивается мотивацией и причастностью к делу, а не деньгами. Отчасти это поддерживается и ожиданиями доноров, которые настороженно относятся к административным расходам. Но именно установка «здесь работают за идею» со временем оборачивается против самих организаций: она маскирует недоплату, мешает обсуждать оплату открыто и в конечном счете ускоряет выгорание и текучесть.

Поэтому, на мой взгляд, раскрытие зарплаты или хотя бы вилки, как это принято в бизнесе, — та практика, к которой стоит стремиться. По результатам исследования «Выявление барьеров найма, адаптации и удержания специалистов СО НКО г. Москвы» (АНО «ВЕР.СИА ЛАБ») мы видим, что в НКО приходит большой поток людей из бизнеса, и у них уже есть свои ожидания на этапе, когда они откликаются на вакансию и читают ее описание. Если мы хотим привлекать квалифицированных специалистов с опытом, прозрачность в вопросах оплаты должна присутствовать с самого начала диалога с кандидатом. Прозрачная вилка — это еще и способ выровнять переговорную асимметрию: кандидат, который видит диапазон заранее, приходит в разговор на равных, а не угадывает «приемлемую» для себя цифру.

Защита сотрудников от выгорания

Многие организации действительно работают составом до пяти человек, но даже в них присутствует распределение функционала. На старте, когда организация только создается, как правило, есть «человек-оркестр», который тянет сразу все функции. Тем не менее стремиться к разделению ролей необходимо. Его отсутствие во многом ведет к эмоциональному выгоранию, и дело здесь не только в сложности социальных проблем, с которыми работают НКО: к выгоранию приводит и сама внутренняя дезорганизованность.

Чем выше и разнообразнее нагрузка на сотрудника, тем чаще мы сталкиваемся с эмоциональным выгоранием. Разомкнуть этот круг помогает не только базовое разделение функционала, но и меры, посильные даже самым маленьким командам: честная приоритизация с умением отказываться от неподъемных проектов, внедрение поддерживающих практик вроде регулярных супервизий для обсуждения тяжелых случаев, а также бережное отношение к границам — с защищенным временем на отдых и равномерным распределением эмоционально трудных задач.

Один из работающих инструментов для небольших команд — привлечение pro bono-специалистов, например через платформу ProCharity. Такая возможность есть, и многие организации ею активно пользуются, закрывая пробелы в компетенциях за счет разовой безвозмездной профессиональной помощи. Это позволяет небольшому штату не распыляться на задачи, для которых внутри нет экспертизы, — от дизайна до юридического сопровождения и аналитики.

Переход от «человека-оркестра» к выстроенной системе ролей — это естественный период взросления организации. Он не наступает в первый день работы. Но именно к нему приходят те НКО, которые хотят сделать свою работу эффективной, системной и долгосрочной, и забота о собственных сотрудниках здесь такая же часть устойчивости, как и работа с благополучателями.

Пока доноры считают рыночные зарплаты в секторе неприличными, в сектор массово не придут высококвалифицированные специалисты, а значит, во многом сохранятся и те проблемы, которые есть сейчас. Если донор хочет видеть в секторе зрелые, устойчивые организации, а не вечно выгорающих универсалов, ему стоит финансировать не только «полезное дело», но и саму способность организации это дело системно делать: непроектные, гибкие средства, нормальную долю на администрирование, длинные горизонты поддержки.