— Компания работает в Петербурге 32 года. Можете «крупными мазками» обозначить, как она появилась и как менялась за десятилетия?

— После окончания юридического факультета ЛГУ им. Жданова я работал по распределению следователем в органах внутренних дел Ленинграда и Ленинградской области. Единственная перспективная тема, которой я мог заниматься после службы, — это юридическая помощь.

Юристов-хозяйственников на тот момент было немного, но они были. Я, честно говоря, тогда не был хорошим юристом-хозяйственником, но потихоньку появились клиенты. Один из основных наших заказчиков, группа компаний Babylon, стал инициатором создания фирмы. Поначалу наша фирма оказывала только юридические услуги, а потом от клиента появился настоятельный запрос на аудит. Поскольку мы были рыночно ориентированы, в 1993 году создали аудиторский отдел. В 1990-е годы мы работали только в Петербурге, а в 1999–2000-х уже занялись федеральными проектами. Команда, которая создавала ИПП, — это были шесть экспертов,

— Из каких отраслей приходят клиенты сейчас?

— К концу 2000-х у нас сложилась индустриальная специализация: нашими ключевыми отраслями консультирования были электроэнергетика, стройка и транспорт, прежде всего морской (порты и пароходства), а также промышленность. Все это у нас осталось и по сей день.

На текущий момент для меня очевидно, что в ближайшие годы основные объемы задач для консультантов будут обеспечивать компании в сфере Hi-tech и высококонкурентные бизнесы. Поэтому мы в настоящее время ориентированы прежде всего на высокотехнологичное направление: на IT-услуги, электронную промышленность и дистрибуцию техники, фармацевтику и смежные сферы, в том числе частный космический бизнес, телекоммуникации. Мы наращиваем экспертизу и понимание этих индустрий, это должно обеспечить нам более высокое качество услуг.

Отмечу, что сейчас в принципе инвестиционная активность небывалая. Я и многие мои коллеги не видели такого уже лет двадцать. И это не только сделки с уходящими иностранными владельцами российских активов, значительное число инвесткомпаний и предприятий реального сектора повысили интенсивность сделок M&A, в том числе и стартапов.

— Какие компетенции в сфере консалтинга нужны высокотехнологичным компаниям?

— IT — не очень демократичный бизнес для входа консалтинговых компаний. Как в электроэнергетике: даже если ты хороший консультант, это не значит, что тебе доверят энергопроекты, ведь необходимы опыт и имя в отрасли, консультантов с хорошим айтишным референс-листом становится больше, в том числе молодых и энергичных игроков рынка. Они успешно сопровождают операционную деятельность и помогают IT-клиентам в сферах IP (интеллектуальная собственность), отношениях с регулятором и прочем.

Мы очень аккуратно наращиваем новые услуги для нового сегмента. Невозможно менять быстро и сегмент, и услугу. Поэтому в настоящее время мы продаем для айтишников то же, что и для других. Основное для нас — сопровождение сделок (оценка, дью дилидженс, структуризация) и конфликтов (арбитраж, банкротство, долги). Сейчас при сделках M&A, кроме классического дью дилидженс, повышенное внимание уделяется оценке банкротных рисков, теперь банкротный комплаенс является одним из важных элементов экспертизы при планировании сделок, чего лет пять назад не наблюдалось. Активно продаем оценку и маркетинговые исследования на рынках разработки и производства электроники, ПО, их дистрибуции и связанных сервисов.

У IT такая же проблематика: им нужны деньги на развитие и инвестпроекты, надо, чтобы им возвращали долги, иногда они впадают в банкротство или банкротятся их контрагенты. Им необходимо понимать, сколько стоит их бизнес и как изменить эту стоимость — то есть требуется управление стоимостью активов. Это востребовано.

— Каким образом вашей компании достались проекты по оценке активов?

— Осенью прошлого года серьезно изменились правила, когда правительственная комиссия (по контролю за осуществлением иностранных инвестиций) решила, что без заключения о рыночной стоимости бизнеса пакет документов о выходе иностранных инвесторов из российских активов не будет приниматься. Это регуляторное правило — первая причина, по которой мы получили проекты. Вторая в том, что наша компания попала в список оценочных компаний, которые правительственная комиссия акцептует для оценки [уходящих компаний]. Чтобы войти в этот состав, мы даже никаких документов не подавали. Это вообще стало неожиданностью. Видимо, список составляли просто исходя из требований к репутации и опыту фирм. И третья причина — обширная сеть наших партнеров-юристов в Москве и Санкт-Петербурге, которые были готовы доверить нашим оценщикам своих любимых клиентов и проекты. Юридических услуг в этих проектах мы, соответственно, не предлагали.

— Выход иностранных компаний, как показала практика, проходит болезненно, в частности, потому, что государство с самого начала установило жесткие правила для инвесторов. Как эти сделки сопровождать при таких вводных?

— Главная проблема в том, что эти правила меняются по ходу игры. Лично я еще не видел ни одного юриста, который бы завершил проект по тем же правилам, по которым начинал. При этом понятно, что к оценке активов нельзя подойти формально, здесь не может быть никаких манипуляций. Мы должны выполнить работу так, чтобы не подставить нашего клиента и не замарать собственное доброе имя. Между тем правила продолжают меняться, все это накладывается на сжатый тайминг. Есть жесткие правила со стороны государства, а с другой стороны — не менее жесткие условия, заданные участниками сделки. Например, инвестиционная стоимость предприятия хорошая, но при этом продается бизнес с такой структурой активов, что подтвердить ожидания продавца о стоимости невозможно. Такие проблемы не редкость.

Одно из решений — работать с клиентом, показывая ему, что представляет собой его бизнес со стоимостной точки зрения в том числе.

Большая часть сделок — сложно структурированная, а государство дает на них всего два года. Для многих это личная катастрофа. Главное ведь не в том, как ты будешь выходить. Можно из экономики РФ уйти плохо, а можно совсем плохо. Многие при этом остались, причем в самых разных сегментах. Сделали вид, что международного давления не существует. Конечно, это проблема для них. Но не для консультантов.

— А что это для консультантов?

— Для них это вызов, челлендж. Это очень сложная группа вопросов. Нынешняя перестройка, безусловно, обеспечивает работой консультантов. Даже если представить, что в какой-то момент времени поток выходов инвесторов прекратится, с моей точки зрения, объем работы будет только нарастать. То, что осталось здесь в сложной управленческой ситуации, — это все работа для консультантов, юристов.

Самый большой рост из всех услуг, которые мы продаем, будет в маркетинге и стратегическом консалтинге. Прежде всего по тем причинам, которых мы уже коснулись. У нас сейчас много заказов на маркетинговые стратегии для бизнеса. Мы не предполагали, что это может произойти, но это произошло. Это хороший знак. Условно, клиент хочет купить конкурента и расширить присутствие на рынке или создать новое производство электроники, для этого ему нужно где-то фондироваться. Он приходит в банк, в банке говорят: «Все прекрасно, но вы можете нам доказать, что этот рынок существует и платежеспособен?» Это надо аргументировать и обосновывать — и это уже наша компетенция. Причем обоснования — это не только в кабинете сидеть и считать цифры в Excel, да рисовать красочные диаграммы, за обоснованиями стоят и федеральные социологические опросы, и большая работа с отраслевыми экспертами, мозговые штурмы, переработка огромных массивов рыночных данных.

Конечно, маркетинг по итогам года недотянет, например, до результатов нашего банкротного блока, но динамика у маркетологов сейчас исключительная.

— Из каких сегментов основной запрос на маркетинговые стратегии?

— Из высокотехнологичного сегмента и высококонкурентного, например, ритейл или фэшн-бизнес — в этих сферах мы получаем совершенно потрясающие проекты. Даже успели поработать с тематикой спутникового зондирования Земли. Пожалуй, по масштабу и профессиональной привлекательности у нас таких проектов в маркетинге не было никогда.

— Кстати, как на вашу работу повлиял уход международных аудиторов, таких как EY, KPMG, PwC, Deloitte?

— Во-первых, они никуда не ушли, они здесь, просто поменялись названия и состав партнеров. А с точки зрения аудита мы никогда не были им конкурентами, «большая четверка» — конкуренты сами себе по международному аудиту. В части продуктов, которые мы продаем, «большая четверка», если и присутствует, то номинально. Например, в «большой московской двадцатке» ключевых «банкротчиков» их нет. Пожалуй, чуть-чуть их «уход» коснулся рынка оценки в здоровом ключе: прекратилась практика, когда любые активы, включая оборонный сегмент, оценивались международными консультантами. Но в оценке идет нерадикальный и небыстрый процесс.

— В одной из последних публикаций вы сказали, что стратегия сохранения стабильности больше не работает. Там же вы говорили, что надо стимулировать небольшой бизнес масштабироваться. Как это сделать в условиях нестабильности?

— Мы — сервис. Это важно. Мы не формируем повестку, но должны на нее отвечать, создавая новые смыслы и бизнес-модели для клиентов. В сложившихся обстоятельствах мы понимаем, что возможности, рычаги и инструменты международного бизнеса для стандартного формата развития заблокированы, полностью или частично. Придется интегрироваться в новую среду. Мы должны видеть, что является главной проблемой и возможностью для потенциальных клиентов, должны предлагать не абстракцию, а конкретику. Например, больше нет международного IPO, но есть государство, которое формирует заказ. Это большие деньги, но это и серьезная ответственность и проблемы: за каждым рублем придут и каждого проверят. А отчетности там просто центнеры. Да, есть рычаги, которые мы вчера считали второстепенными, а сегодня это то, что нужно учитывать.

Реклама, 16+, ООО «Институт проблем предпринимательства»