Председатель правления банка «Союз» Станислав Даныш о том, как связать долгосрочные и краткосрочные потребности клиента и сохранить при этом его доверие
— Некоторое время назад появилась информация, что акционеры приняли решение о переименовании банка «Союз» в Ингосстрах Банк. С чем связано это решение?
— Это не внезапное решение, группа и мы долго к этому шли. В 2021 году была создана программа лояльности «Ингосстрах Бонус», банк «Союз» является ее оператором, мы активно выпускаем карты «Ингосстрах Бонус» Digital, которые продаются в цифровых каналах и офисах СП
— Нет опасения, что более глобальный бренд «Ингосстрах» затмит бренд «Союз», с которым клиенты уже привыкли сотрудничать и который тоже имеет долгую историю?
— Нет, таких опасений нет. Напротив, ребрендинг позволит нам привлечь более широкую аудиторию. Что такое бренд «Ингосстрах»? Это 75 лет на рынке, это одна из наиболее финансово устойчивых организаций в России, по надежности сопоставимая с лидирующими банками. И мы, как фактически 100%-ная «дочка», можем эту надежность нашим клиентам гарантированно транслировать. В это турбулентное время ассоциация с брендом, который много лет олицетворяет собой надежность и устойчивость, только привлечет клиентов и даст ощущение дополнительной уверенности.
Наше преимущество в том, что, будучи не самым огромным банком, мы имеем бесценную возможность сохранять с клиентом именно человеческий контакт. Могу привести пример: у одного из наших крупных клиентов — строительной компании — выплата зарплаты, пятница, время — поздний вечер.
— На каких продуктах вы будете делать акцент?
— Очевидно, что наибольший успех ребрендинг будет иметь на розничном направлении нашего бизнеса. Флагманский продукт, карта «Ингосстрах Бонус» Digital,- это ключ к экосистеме «Ингосстраха». Продукт этот запущен в 2020 году, сейчас он обрастает дополнительными преимуществами: появляются подписки на различные сервисы, специализации в бонусной программе, например «Ингодом» или «Ингоздоровье», «Ингоавто». Эти разделы наполняются спецпредложениями от нашей обширной партнерской сети. Основная задача — скомпоновать потребности и задачи клиента в страховых и кредитных продуктах таким образом, чтобы, оставаясь внутри экосистемы, он получал максимальную выгоду за счет наших долгосрочных партнерских отношений с другими участниками программы.
Что касается более консервативного корпоративного сегмента, мы в первую очередь развиваем и цифровизируем факторинг. У нас большой факторинговый портфель, и даже в 2022 году он, вопреки падающему рынку, вырос в два раза. Мы активно работаем с большинством маркетплейсов и крупных торговых сетей, занимаемся международным факторингом.
Второй продукт — это
— Как изменились потребности клиентов за прошедший год?
— Глобальных и долгосрочных изменений не могу отметить. Мы с интересом наблюдали, как изменится поведение клиентов, когда начали отключаться сервисы бесконтактной оплаты. Мы увидели, что клиенты все равно в 95% случаев выбирают
Банки сегодня — это IT-компании. Наш штат айтишников за 2022 год вырос на 65%. А чем больше у тебя айтишников, тем больше у тебя склонность верно ориентироваться, декомпозировать задачи, оставлять себе максимальный маневр для изменений.
— Можно предположить, что аудитория банка более молодая?
— Не совсем так. Наша аудитория, скорее, среднего возраста. В основном это мужчины со средним и выше среднего уровнем дохода — как раз те люди, которые тянутся к стабильности и надежности. Молодежи у нас пока не так много, но дальнейшее развитие цифровых сервисов и самой экосистемы, я думаю, привлечет и более молодую аудиторию. Мы понимаем, что у молодежи более высокие требования к качеству и скорости цифрового взаимодействия. И за 2022 год мы очень серьезно «подтянули» наши дистанционные каналы банковского обслуживания. Поэтому я уверен, что молодые люди тоже придут.
Но все же наш акцент — это средний возраст. Мы не идем в высокорискованные сегменты, это противоречит духу бренда.
— Вы долго готовились к трансформации бизнеса и его ребрендингу. Но 2022 год внес свои коррективы во все долгосрочные стратегии. Ваши планы и направления деятельности, глобальная стратегия развития банка изменилась?
— Долгосрочная стратегия остается неизменной: мы понимаем, что мы делаем, для кого мы делаем и как мы это делаем. Третий компонент, как мы это делаем, конечно, под влиянием всех событий прошлого года менялся. Но это все же тактика, не стратегия. С тактической точки зрения мы, как и остальные участники рынка, должны реагировать очень гибко. Поэтому вместо утверждения детального годового плана или трехлетнего плана мы используем более оперативные подходы: на ежеквартальной основе смотрим, как развивается ситуация, и модифицируем свои подходы. Сегодня это для большинства банков в принципе нормально: долгосрочные детальные планы становятся менее актуальными, потому что банки сегодня — это
— Какие инвестиции потребуются в ребрендинг?
— С технической точки зрения сам ребрендинг — смена вывески — это не дорого. В первую очередь в силу того, что большая часть бизнеса находится в цифровых каналах. Заменить вывески, канцелярку и сувенирку — это не критичные инвестиции.
— Замена вывески — это уже вершина айсберга ребрендинга. Сколько стоила подводная часть этого айсберга?
— Работа по приведению и адаптации банка к новому бренду длится уже около двух лет. Это огромный объем невидимой на первый взгляд работы. Большие инвестиции сделаны в людей и в инфраструктуру, в программное обеспечение. Миллиарды рублей.
— Как быстро эти вложения окупятся и за счет чего? Привлечение новых клиентов или увеличение срока и объема работы с одним клиентом?
— Наши инвестиции окупятся в течение одного года. Вложения в технологии и в людей дают отдачу практически моментально.
— К 2022 году уже во всех сферах экономики экосистема стала неким общим местом, по крайней мере ее наличие декларируют большинство компаний. Банк «Союз» становится Ингосстрах Банком, включается более активно, более явно в экосистему «Ингосстраха». В чем будет синергия? Какое место займет банк в гигантской экосистеме «Ингосстраха»?
— Мы верим в открытую экосистему. Финансовые продукты группы являются ядром, но мы уже привлекли и продолжаем привлекать большой пул партнеров. У нас даже есть идея о межэкосистемных обменах. Но это пока лишь концепции, планы на 2023–2024 годы.
Что есть сейчас? Основа — это финансовые продукты группы «Ингосстрах»: страхование, управление накоплениями, инвестиции, пенсионные фонды. Все эти продукты направлены на обеспечение долгосрочных потребностей клиентов. И остальные компании группы отвечают именно за эти аспекты.
Задача же банка — обеспечить высокочастотное взаимодействие с клиентами. Страховой полис вы не покупаете каждый месяц, очевидно. А вот траты по банковской карте на потребительские нужды происходят регулярно. И задача банка в этой экосистеме — связать долгосрочные потребности клиента и его ежедневные траты продуктами единой экосистемы.
Работа по приведению и адаптации банка к новому бренду длится уже около двух лет. Это огромный объем невидимой на первый взгляд работы. Большие инвестиции сделаны в людей и в инфраструктуру, в программное обеспечение. Миллиарды рублей.
— Где будет «точка входа» клиента в экосистему: в банке или в страховой компании?
— Основной поток, конечно, приходит по каналам «Ингосстраха». Это материнская компания с широчайшей филиальной сетью, с очень большим
— Представим, что человек, который ранее не был ни клиентом «Ингосстраха», ни клиентом банка «Союз», решил стать клиентом Ингосстрах Банка. Что он получит?
— В первую очередь он получит карту Ингосстрах Банка — «Ингосстрах Бонус» Digital, которая является ключом к экосистеме. С ее помощью он получит доступ ко всем сервисам и преимуществам. Наш фокус — на долгосрочное сотрудничество с клиентами, мы не гонимся за сиюминутной выгодой. Как «дочка» страховой компании, мы настроены на долгосрочные инвестиции и долгосрочные отношения. Мы рады предоставить клиенту все бонусы «на входе» и рассчитываем на лояльность этого клиента.
Банк СОЮЗ (АО)
Разгорающийся экономический кризис не пройдет мимо ни одного из сегментов потребительского рынка. Производители продуктов питания и напитков спешно повышают отпускные цены, в некоторых случаях — почти на 100%, а также массово отказываются от скидок, с которыми в крупных супермаркетах обычно продавалось около 50% товаров. Импортеры из-за логистических сбоев приостанавливают поставки, а работающие в России непродовольственные ритейлеры даже закрывают магазины, на место которых могут прийти бренды из Турции и Китая.
Подробнее
Забота о собственных деньгах в России для любого человека, представляющего себя ответственным и думающим, неизбежно неприятна, и этого морального груза мы не снимем ни с вас, ни с себя. Он неизбежен, если вы ощущаете, что вам физически неудобно и читать, и писать, и говорить о депозитах, облигациях, процентных ставках и недвижимости сейчас, когда в нескольких сотнях километров от вас в подвале жилого дома делят две буханки хлеба на пятерых,— это ощущение в любом случае лучше и человечнее, чем воодушевление и милитаристский азарт.
Подробнее
