Первый медицинский участник кластера — клиника «Хадасса» также с первых дней включилась в борьбу с пандемией. Буквально за один день было необходимо разделить потоки пациентов и работников, определить порядок действия медицинской организации при массовом поступлении пациентов, потенциально больных коронавирусом.

Эффективная работа в стрессовой ситуации зависит не только от наличия навыков, но и от умения справляться со стрессом. Поэтому в период эпидемии оказались крайне востребованы линии психологической поддержки для врачей, медсестер и других работников госпиталей и клиник. Ряд больниц, например городская клиническая больница № 40 в Коммунарке, НИИ им. Н. В. Склифосовского, также дополнительно организовывали у себя специальные комнаты отдыха для сотрудников, чтобы они могли сделать перерыв в своей работе.

Время нестандартных подходов

Ситуация неопределенности, необходимость адаптации к новым условиям способствуют развитию стрессовых состояний у всех категорий сотрудников, в том числе тех, кто, казалось бы, находится в безопасности — на удаленке. Так, по данным исследования кадрового агентства Hays, около 30% сотрудников, работающих удаленно, испытывают стресс, еще 10% — сильный стресс. Это серьезный показатель, влияющий на трудоспособность коллектива и его стабильность, но многие компании недооценивают его влияние. При переходе на удаленную работу было важно не оставить сотрудников наедине со своими страхами и волнением за будущее. Мы, например, внедрили методику быстрых опросов для выявления настроений и получения обратной связи.

Безусловно, возможность работать вне офиса имеет много преимуществ, однако она также может вызвать у сотрудников чувство потерянности, одиночества и в конечном итоге демотивировать их качественно выполнять свою работу. В период пандемии круг обязанностей даже у таких работников расширился и их вовлеченность была критически важной.

Как показал опыт Международного медкластера, который продолжал реализовывать большинство своих проектов в течение прошлого года, одним из способов повысить качество работы сотрудников может стать формирование у них новой мотивации. Во время пандемии традиционные способы поощрения работников ушли на второй план, стали работать новые инструменты. Для всех сотрудников вне зависимости от направления деятельности привлечение к важной и большой цели (в случае с COVID-19 — спасение жизней) положительно сказывается на деятельности организации. Подобная цель помогает специалистам справиться с высоким уровнем неопределенности и почувствовать важность своей работы. Практически все сотрудники медкластера были задействованы в борьбе с пандемией: строители принимали участие в возведении новой инфекционной больницы, образовательный отдел развернул там симцентр, сотрудники коммуникационного подразделения и управления развития, которые много общались с иностранными экспертами до пандемии, организовали клинические телемосты, чтобы российские врачи и врачи из других стран смогли обменяться опытом по лечению коронавируса, готовили аналитические обзоры по мерам, принятым разными странами для борьбы с пандемией…

Рафик Загрутдинов: «В МКЦИБ „Вороновское“ сотрудники медкластера организовали международный центр по обмену знаниями и опытом по лечению коронавируса. В этом центре прошло пять международных онлайн-конференций для врачей и медсестер с участием экспертов из клиник-участников ММК (Франции, Израиля, Кореи), а также экспертов из Китая (Ухань), США, Швеции, Германии. Повестка конференций формировалась совместно с Департаментом здравоохранения Москвы по запросам российских врачей, которые оказывают помощь больным коронавирусом. Всего на конференциях выступили более 40 экспертов и приняли участие более 8 тыс. слушателей».

Люди хотели внести свой вклад и в итоге получили возможность почувствовать, что они занимаются нужным делом, что и их работа позволяет приблизиться к победе над коронавирусной инфекцией и наступлению нормальной жизни.

Мотивация врачей играет не меньшую роль в успешном преодолении сложностей и профилактике выгорания. На мой взгляд, очевидная — материальная — мотивация в критических случаях существенно уступает в силе ощущению профессионального долга, желанию быть на передовой и видеть, что пациентам благодаря твоей работе становится лучше. В США, например, в ряде больниц, чтобы поддерживать боевое настроение у работников, в тех случаях, когда тяжелый пациент через какое-то время после подключения к ИВЛ начинал дышать самостоятельно, по внутренней связи больницы звенели колокольчики. Понимание важности своей работы, ощущение, что все усилия не зря, признание заслуг окружающими очень вдохновляет и дает силы двигаться дальше, несмотря на сложности.

Время лидеров

Сложности коллектива становятся сложностями и руководства: кроме волнения за себя и близких у менеджмента проявляется и переживание за будущее команды и организации. Чтобы поддержать команду, снизить уровень тревожности, необходимо выстраивать регулярную коммуникацию, открыто говорить обо всех изменениях и нововведениях. Это подтверждают и цифры: 51% участников опроса Hays отметил, что регулярное информирование о ситуации в компании и любых изменениях помогает бороться со стрессом, а 39% сотрудников различных компаний отметили, что лучше всего руководитель может поддержать, рассказывая о ситуации в компании. Но не спешите выкладывать всю горькую правду, здесь важно найти золотую середину: McKinsey рекомендует руководителям находить в коммуникации баланс между реализмом в отношении предстоящих проблем и уверенностью в том, что организация выйдет из кризиса.

Кроме этого, руководству организации необходимо принять тот факт, что во время кризиса невозможно получение всех необходимых данных для принятия решения. Необходимо следовать принципу «вызов-пауза-оценка-ожидание-действие». При столкновении с проблемой лидер должен оценить ее и, не задерживая сильно принятие решения, действовать. Это позволит избежать паники из-за ситуации, когда скапливается множество нерешенных вопросов.

Рафик Загрутдинов: «Важно непрерывно отслеживать по мере развития ситуации, насколько были удачны принятые решения, модифицировать их при необходимости».

Еще одна рекомендация: лидеры должны ослабить акцент на жесткую иерархию и контроль, поставить коллектив и его объединение на первое место, сосредоточиться на том, чтобы изменить жизнь людей к лучшему, демонстрируя осведомленность, готовность поддержать и сочувствие.

Время развития

Я склонна придерживаться принципа превращения любых минусов в плюсы и ситуацию с пандемией, локдауном и дистанционной работой рассматривать как возможность развития и перемен, когда можно начать действовать по-другому:

• сократить бюрократию, окончательно перейти на полный безбумажный документооборот, избавиться от всего, что не добавляет деятельности эффективности;
• внедрять инновации, уделять больше внимания идеям и передовым методам, которые предлагают ваши сотрудники или успешно используют другие организации;
• закреплять за сотрудниками не функции, а зоны ответственности, чтобы при возникновении сложностей иметь возможность быстрого реагирования;
• мотивировать через смысл и успех: сосредоточьтесь на значимых вещах, маленьких победах. В период столь серьезной неопределенности именно работа может стать для сотрудников островком безопасности, и это существенно может повысить лояльность.

Время адаптивных сотрудников

Когда несколько лет назад в Фонде ММК разрабатывалась модель компетенций, мы понимали важность адаптивности, но не подразумевали, что это качество настолько пригодится нашим сотрудникам. При неопределенности необходимо приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам, стараться взять максимум пользы из сложившейся непростой ситуации, на время отставив сформулированные долгосрочные планы и привычные KPI. Важно то, что эти качества ценны не только во время пандемии — наш мир очень быстро меняется, и коллективы с широким горизонтом, умением оперативно находить новые решения сложных ситуаций всегда будут востребованы. Пандемия же дает возможность оценить своих коллег в ситуации, в которой ярче всего проявляются как сильные стороны, так и зоны развития,- стрессе.

Пандемия столкнула два мира людей — работу и дом, и найти баланс между ними на удаленке стало нетривиальной задачей. Каждый сотрудник самостоятельно искал удобный для себя формат работы, а функцией руководителя стало совмещение разных жизненных и рабочих ситуаций сотрудников для достижения максимального результата. И жесткие шаблоны, графики и планы не всегда становились лучшим выходом, а гибкие подходы позволяли добиться поставленных целей.

Рафик Загрутдинов: «При пандемии оказалось важным организовать и техническую сторону для комфортной работы разрозненных команд. Неожиданный локдаун и перевод на дистанционку стал испытанием для многих. Безусловно, очных встреч стало в разы меньше, но имеет смысл сосредоточиться не на количестве, а на качестве взаимодействия. И в этой сфере могут пригодиться технологии, например, дополненной и виртуальной реальности. С их помощью можно повысить качество удаленного сотрудничества команд, когда часть из них работает из дома, а часть — в офисе, можно организовать доступ к инструментам совместного использования, таким как виртуальные доски, симуляции и общее социальное пространство».

Не менее важно поддержать работников, привыкающих к другому ритму и отвлекающим факторам удаленной работы. Также отдельный виток развития могут получить цифровые помощники на базе искусственного интеллекта, которые обеспечат дополнительную организационную поддержку, не подвергая никого риску заражения. Они смогут координировать работу менеджмента, позволяя не тратить время на простые рутинные задачи.

Пандемия COVID-19 нанесла сокрушительный удар всем составляющим нашей привычной жизни, дав сполна ощутить, что задуманное не всегда реализуется, а планы могут поменяться мгновенно, хотите вы этого или нет. Но в то же время коронавирус дал невероятный толчок для развития организаций: он дал возможность оценить сотрудников, открыть их новые таланты и способности, научиться новому, внедрить технологии и решения, которые и в дальнейшем будут способствовать повышению эффективности работы. А самое главное — пандемия дала понять, что, говоря открыто о существующих сложностях, решая их вместе, можно справиться с любой проблемой. Мы в ММК увидели, что пандемия, несмотря на все сложности, которые она приносит с собой, может также быть источником вдохновения, стимулом для появления новых идей и подходов, развития отдельных сотрудников и всей организации в целом.